С середины 90-х годов, в связи с развитием Интернета и внедрением информационных технологий в практику большинства компаний, наблюдается бурный рост количества книг и статей, посвященных управлению изменениями.
Многие российские компании уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью в осуществлении изменений. К сожалению, руководители российских компаний намного хуже вооружены знаниями по теории изменений и практическими рекомендациями по их осуществлению. Это происходит по нескольким причинам:
1. Отечественная теория организационного развития делает первые шаги и не имеет длительной истории и традиций, позволяющих аккумулировать и анализировать имеющийся опыт.
2. Существует очень мало публикаций на русском языке, специально посвященных управлению изменениями.
3. Использование опыта таких мультинациональных компаний, как General Electric, AT&T и IBM, на которые часто ссылаются в переводных учебниках, так же, как и прямое использование рекомендаций, основанных на американском или западноевропейском опыте, весьма сомнительно в силу больших различий в ресурсах, которыми располагает фирма, в макроэкономической среде, в которой она работает, и в особенностях национального
бизнеса.
Поэтому часто сталкиваемся с ситуациями, когда руководители российских компаний начинают осуществлять процесс изменений, опираясь на свой предшествующий опыт, здравый смысл и интуицию. К сожалению, в подавляющем большинстве случаев этого недостаточно для достижения
успеха.
Осуществление организационных изменений - это высший пилотаж в работе руководителей компаний, предполагающий знание психологии процесса изменений, его философии и технологии, а также изучение успешного и неудачного опыта других компаний. Можно сравнить осуществление организационных изменений с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок, сделанных другими, повышают вероятность успеха.
Типичный пример неудачной попытки: директор компании, производящей электроизмерительное оборудование, неудовлетворенный тем, как его сотрудники работают с клиентами фирмы, принял решение создать отдел маркетинга и внедрить в компании маркетинговую философию. С этой целью на работу был принят опытный маркетолог, возглавивший новый отдел. Продажи начали расти, вокруг начальника отдела маркетинга объединилась группа молодых сотрудников компании. С самого начала идея директора вызвала скептицизм и недовольство со стороны руководителя отдела сбыта, проработавшего с эректором более десяти лет. Сопротивление росло и стало принимать форму личных конфликтов. Через полгода работы, проанализировав ситуацию, директор понял, что недооценил силу сопротивления переменам и у него не хватит воли и терпения, чтобы его преодолевать. Он принял решение уволить начальника отдела маркетинга. Вместе с ним по собственному желанию уволились два молодых сотрудника компании.
Чтобы помочь руководителю избежать подобных ошибок, в этой статье мы попытались в сжатой форме представить самые последние идеи и техники в области управления изменениями, которые можно использовать в практике работы российских компаний.Сопротивление переменам и методы его преодоленияБольшая часть высших руководителей забывают важнейший принцип управления изменениями: организации не изменяются, изменяются люди. Существуют четыре основных урока, которые стоит усвоить по поводу сопротивления изменениям:
Сопротивление переменам неизбежно. Поскольку любое серьезное изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего, сопротивление возникает как в том случае, когда люди негативно воспринимают идею перемен, так и тогда, когда они относятся к ней позитивно.
Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от того, воспринимаются они негативно или позитивно.
Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление является более опасным, так как его нельзя выявить.
То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.
Существуют две модели, показывающие временную динамику отношения к переменам в зависимости от позитивного или негативного отношения к ним на начальном этапе. В случае позитивного восприятия перемен человек проходит через следующие этапы своего отношения к ним:
- неинформированный оптимизм;
- информированный пессимизм;
- проверка;
- "надеющийся" реализм;
- информированный оптимизм;
- стабильная рабочая фаза.
Эту модель можно сравнить с моделью отношений в благополучной семье.
В случае негативного отношения к переменам человек проходит через следующие этапы:
- шок;
- отрицание;
- злость;
- торговля;
- депрессия;
- проверка;
- принятие.
(Jay Marshall, Daryl R.Conner, "Another Reason Why Companies Resist Change", Strategy&Business (Booz-Allen&Hamilton), First Quarter, 1996.)
