Что делать с непрофильными активами? Существует традиционный подход к реструктуризации компании, в рамках которого оценивается каждое из направлений ее деятельности по двум критериям - соответствие стратегической цели
бизнеса и эффективность работы подразделения (которая, как правило, оценивается по рентабельности активов).
В итоге все подразделения делятся на 4 группы: 1. высокоэффективные с высокой степенью соответствия стратегии;
2. высокоэффективные с низкой степенью соответствия стратегии;
3. низкоэффективные с высокой степенью соответствия стратегии;
4. низкоэффективные с низкой степенью соответствия стратегии.
Деление активов на
профильные и
непрофильные - это не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. Отнесение актива к той или иной группе зависит оттого, как формулируется стратегия компании, и от того, какими средствами руководство планирует реализовать эту стратегию. Спортивный комплекс в составе металлургического комбината однозначно является непрофильным активом, т. к. предоставление рекреационных услуг не связано с производством металла. Однако специализированный ремонтно-механический цех может быть отнесен как к профильным, так и к непрофильным активам - в зависимости от того, как менеджмент определяет сферу деятельности компании. С этой точки зрения необходимо решить, оставить актив в собственности либо избавиться от него тем или иным способом (продать, подарить, передать, ликвидировать и т.д.) и соответственно осуществлять управление активом самостоятельно, либо передать его в управление (выделить в самостоятельное предприятие, сдать в аренду). Решающим фактором для управленческого решения является, безусловно, степень эффективности их дальнейшего использования.
Непрофильное, недостаточно доходное (хотя бы в перспективе) подразделение необходимо выделить в отдельную структуру. Это решение экономически целесообразно по двум причинам.
Во - первых, когда непрофильное подразделение имеет самостоятельную структуру управления, повышается эффективность работы как подразделений основной "ветви" бизнеса - им не приходится сосредоточиваться на потребностях непрофильных подразделений, - так и эффективность подсистем управления в обособленном предприятии. Например, отдел материально - технического снабжения, специализирующийся на закупке стали, вряд ли сможет столь же эффективно закупать медикаменты для заводской клиники, как выделенная структура, специализирующаяся на таких закупках. В результате оптимизируется использование оборотных средств, в особенности запасов.
Во - вторых, наличие непрофильных подразделений в структуре предприятия значительно усложняет производственное планирование, бюджетирование, учет, контроль и другие бизнес - процессы.
Наиболее правильным решением является продажа непрофильных активов, если эффективность использования актива низка, и выделение в обособленное предприятие, если данный непрофильный актив обеспечивает или способен обеспечить в перспективе высокую доходность.
К сожалению, на практике в российских
условиях выделение актива не всегда возможно. Причин несколько.
Во - первых, не всегда непрофильный актив можно продать, поскольку во многих российских регионах рынок подобных активов не развит. Даже безвозмездная передача на баланс города объекта социальной сферы не всегда возможна: в бюджете города может просто не оказаться средств на содержание объекта.
Вторая причина, затрудняющая вывод непрофильных подразделений, - высокая социальная значимость объекта для компании. Например, в небольших городах в составе предприятий могут находиться лечебные учреждения, выведение которых из состава предприятия может привести к недовольству сотрудников и росту социальной напряженности.
Третья причина, затрудняющая выделение подразделения, - отсутствие квалифицированных кадров в регионе. Самостоятельному предприятию потребуются руководители высшего уровня и высококвалифицированные специалисты. Дефицит специалистов может оказаться серьезным препятствием.
Автор:
