. Автоматизация приводит лишь к ускорению существующих
бизнес - процессов. Используя информационные технологии,
BPA автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой задачу проектирования нового процесса для кардинального повышения эффективности. Реинжиниринг программного обеспечения. На основе современных технологий производит переписывание устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.
Уменьшение размерности
(downsizing) предприятия. Уменьшение возможностей компании, вызванные снижением требований рынка.
BPR, напротив, увеличивает возможности компании. Реорганизация
(reorganizing) предприятия. Данная концепция имеет дело только с организационными структурами, а не с процессами. Улучшение качества
(quality improvement - QI), глобальное управление качеством
(total quality management - TQM). Хотя управление качеством отводит центральную роль бизнес - процессам, данный метод принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, не меняя их на новые.
Реинжиниринг бизнес - процессов
(business process reengineering)."Фундаментальное переосмысливание и радикальное перепроектирование бизнес - процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". (М.Хаммер).
Для иллюстрации приведем несколько цитат из
статьи М. Хаммера:
Серьезные инвестиции в информационные технологии принесли разочаровывающие результаты во многом из - за того, что компании применяют технологию, чтобы механизировать старые способы ведения дел. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры, чтобы просто их ускорить. Однако ускорение процессов не может исправить фундаментальный недостаток производительности. Устройство рабочих мест, потоки работы, механизмы управления и организационные структуры были разработаны в эпоху, когда не существовало ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних компьютеров, они создавались в расчете на эффективность и контроль.
Однако ключевые концепции нового десятилетия - это инновация и скорость, обслуживание и качество. В каждой компании есть великое множество неписаных правил: "Решения о выдаче кредита принимает кредитный отдел", "Для качественного обслуживания клиентов необходим локальный склад", "Формы следует заполнять полностью и по порядку" и т. д.
Цель реинжиниринга - порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг включает в себя выявление этих правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Из вновь разработанных процессов возникнут и новые правила, соответствующие духу времени. Только так можно достичь значительного повышения производительности.
В начале 80 - х годов, когда американская автомобильная промышленность находилась в депрессии, руководство компании
Ford решило среди других реформировать отдел кредиторской задолженности в поисках возможностей для сокращения издержек. Кредиторской задолженностью только в Северной Америке занимались более 500 человек.
Руководство полагало, что путем рационализации процессов и установки новых компьютерных систем можно будет уменьшить число сотрудников примерно на 20 %. Энтузиазм прошел, как только специалисты
Ford проанализировали работу компании
Mazda. В то время как
Ford пытался уменьшить численность сотрудников до 400, отдел кредиторской задолженности в
Mazda состоял из пяти человек. Разница в цифрах была потрясающей. Даже принимая во внимание меньший размер
Mazda, выходило, что отдел кредиторской задолженности в Ford примерно в пять раз больше, чем нужно.
Специалисты
Ford понимали, что дело тут не в производственной гимнастике, не в пении гимна компании и не в низких учетных ставках в Японии. Руководство
Ford переформулировало задачу: отдел кредиторской задолженности должен был справляться со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на несколько сотен. Затем начались мероприятия по ее осуществлению.
Прежде всего, руководство проанализировало существующую систему. После того как отдел закупок выписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Позднее, когда отдел входного контроля получал материалы, копия документа о получении также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем сам отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика.
Задача отдела, таким образом, состояла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы соответствовали один другому, отдел осуществлял платеж. Больше всего времени, однако, тратилось на расхождения: когда заказ, документ о получении и счет имели различия. В таких случаях служащий отдела кредиторской задолженности обязан был выявить причину расхождения, задержать платеж, написать несколько документов - таким образом, работа замедлялась. Один из способов улучшить состояние вещей - помочь служащему быстрее выявить причину несоответствия.
Однако лучший выбор - вообще предотвратить расхождения. Чтобы этого добиться, в
Ford
