Настоящую стратегию развития компании невозможно создать без деятельного участия команды ее топ - менеджеров. Все большее число российских руководителей приходит к заключению, что для обеспечения успешного развития их компании необходимо разработать стратегию. Отсутствие такого документа начинает даже восприниматься как дурной тон. Однако практические результаты того, что предприятие наконец - то имеет стратегию, не сильно впечатляют. Оказалось, что появление в компании службы стратегического развития и документа "Стратегия развития до 20... года", пылящегося в шкафу директора, и подтвердившегося убеждения последнего в том, что жизнь сложнее любой стратегии, вовсе не решает проблемы.
Вы ждете, что сейчас я обращусь к директорам - ретроградам с вдохновенной проповедью, где пожурю их за стратегию в шкафу и разъясню ее ключевое значение в деле развития и процветания компании? Не дождетесь. Консультационный опыт ознакомления с рядом таких "шкафных" стратегий показал: и хорошо, что они на предприятии, как правило, не были реализованы. Это, впрочем, не снимает с директоров ответственности за то, что такие бумаги были ими приняты и утверждены.
Обычно в подобные документы сведены разнообразные цели, планы, прогнозы и проекты (часто - "хотелки") компании. А их создание обычно отдается топ - менеджерами на откуп специалистам. Что можно противопоставить такой стратегии для галочки? Скорее всего, акцент должен быть смещен на разработку стратегии как последовательности решений (выборов), в основу которых заложено понимание уникальных позиций и рыночных перспектив компании. Это невозможно сделать без деятельного участия команды топ - менеджеров.
Никак не претендуя на описание "технологии производства стратегии", хотелось бы обозначить ряд моментов, проработка которых обеспечивает больший, нежели описанный вначале,
успех в разработке и реализации стратегии компании.
Альтернатива развития На практике мы обычно сталкиваемся с тем, что задача определения альтернативы развития компании вообще не ставится, а стратегия является просто долгосрочным планом предприятия. В лучшем случае имеет место подмена выработки альтернативы как качественно различных сценариев развития компании описанием пессимистического, оптимистического и реалистического вариантов развития. Такие варианты нужны, но не как результат, а как аналитическая база для дальнейшей выработки альтернативы.
Если у вас не возникает сомнения, какой из разработанных аналитиками вариантов развития выбрать, значит, фактически вы и не совершаете выбора. А это значит, что,
во - первых, "выброшенными" оказались реальные возможности развития компании, среди которых, возможно, и та, единственно нужная. А
во - вторых, вы внутренне не принимаете на себя ответственность за "выбранный" вариант и его реализацию; и вероятность того, что стратегия будет пылиться в шкафу, при этом сильно возрастает.
Прорабатываемые стратегические возможности обычно не выходят за рамки сложившейся конфигурации
бизнеса, рассматривая только рост по тем или иным параметрам (расширение номенклатурного ряда, экспансия в новые регионы и т. д.).
Радикальным результатом переосмысления своего бизнеса является уход из него и переход в новую сферу. Обычно такая альтернатива появляется, когда перспективы дальнейшего развития бизнеса оказываются неочевидными или не соответствуют требованиям собственников компании к уровню прибыльности. Например, на стратегические планы ряда ведущих российских промышленников серьезное влияние оказал пример немецкой компании
Mannesmann, продавшей в 90 - е годы свой металлургический бизнес и перешедшей в область телекоммуникаций.
Основной логикой стратегии
Mannesmann было повышение капитализации компании за счет перехода из "старой", депрессивной отрасли в "молодую", активно растущую. Никаких других причин и предпосылок для выбора сферы телекоммуникаций, насколько известно, не было. Это пример успешной инвестиционной стратегии, которая получила логическое завершение, когда
Mannesmann,
