предприятие реализует проект строительства обогатительной фабрики, что сделает рентабельной добычу руды с невысоким содержанием металла.
Это обеспечивает работу предприятия на много лет вперед, а собственников - совокупной прибылью, в несколько раз превышающей прибыль, получаемую при реализации первой возможности.
Выбрав первую возможность, собственники столкнулись с жестким противодействием властей, что, в общем - то, в комментариях не нуждается. Последовавшие непростые переговоры позволили собственнику найти приемлемый для себя вариант и в конечном итоге принять вариант номер два. Комментируя достигнутый компромисс, можно отметить, что для достижения результата необходим баланс интересов пяти элементов: собственника, власти, менеджера, персонала и партнеров.
Одной из ключевых предпосылок конструктивного разрешения конфликта интересов сторон в вышеприведенном примере стало проведение детальных расчетов экономических результатов реализации каждой из стратегических альтернатив с
использованием компьютерной модели. Возможность сравнить стратегические альтернативы по ряду экономических параметров (накопленная прибыль, объем необходимых инвестиций и т. д.) является важнейшей предпосылкой для обоснованного выбора альтернативы развития, особенно собственниками компании.
Ответ на стратегический вызов Однако сравнение результатов расчетов альтернативных вариантов развития вовсе не гарантирует от стратегической ошибки. Например, в результате анализа рыночных тенденций может выясниться, что если через три года предприятие не выведет на рынок изделие нового поколения, то конкуренты выведут с рынка саму компанию. Это пример стратегического вызова для фирмы, в ответ на который выстраивается конкретная стратегия. Если не озаботиться тем, что будет с компанией на четвертый год, то в основу стратегии на три года логично будет положена не "затратная" альтернатива освоения изделия нового поколения, а одна из "доходных" возможностей, например развитие сети дистрибьюции.
Если стратегических вызовов обнаружить не удалось, то есть вероятность, что они обнаружатся сами, причем в самый неподходящий момент. Впрочем, и адекватный ответ на вовремя обнаруженный стратегический вызов - отнюдь не очевидная задача для компании. Приведем пример проекта обогатительной фабрики. На одном из ГОКов директор прозорливо определил, что основным стратегическим вызовом для производства является ценовая зависимость от монополиста - потребителя добываемой руды. Наиболее очевидным ответом на него являлась реконструкция обогатительной фабрики. Это позволило бы перейти к продаже концентрата, в том числе на экспорт. Проект реконструкции требовал привлечения серьезных инвестиций. К сожалению, вместо последовательного и реалистичного подхода к поиску средств возобладал авантюристический подход - "решить проблему одним махом". Почти все свое время директор тратил на безрезультатные поездки к очередным потенциальным инвесторам, а "заброшенный" комбинат постепенно становился убыточным и терял инвестиционную привлекательность. Стратегический вызов был определен правильно, но ответ на него оказался неудачным.
В каждой компании имеются свои "проклятые вопросы", не имеющие однозначного решения и эмоционально окрашенные для сотрудников. Например, будет ли предприятие осуществлять разработку нового изделия силами своего КБ или купит лицензию на изготовление? При этом традиционно считается, что собственные разработки - предмет гордости компании. Главное в таком случае - не отложить неприятный вопрос, а найти наиболее приемлемый на данном этапе ответ, создать определенность. Примером из жизни является принятие стратегического решения по уникальному, но недозагруженному прокатному стану - 5000, предмету гордости "Ижорских заводов": несмотря на неоднозначность принимаемого решения, стан был продан АО "Северсталь".
Заниматься долгосрочным прогнозированием в России действительно сложнее, чем на сложившихся рынках. Это обстоятельство не отменяет необходимости подготавливать прогнозы, но заставляет делать особый акцент на нашей собственной целенаправленной активности на рынке.
В
условиях неопределенности компании необходимо стремиться сформировать устойчивость для себя и рынка. Неопределенность на рынке - это не только угроза, но и возможность. Примером может служить принятие и реализация неочевидного решения "Ижорских заводов", традиционно специализировавшихся на канатных экскаваторах, о выпуске тяжелых гидравлических экскаваторов "ЭГ - 5,5", которые ранее не строились в России.
Стратегия как проект
