Нельзя сокращать обучение нового сотрудника. Многие руководители небольших типографий, приняв на работу сотрудника по продажам, отправляют его обучаться "полиграфии" на производство на неделю - несколько дней. Ему поручается наблюдать за работой печатников, резчиков, и, например, поработать самому на ручной брошюровке. Но, поверьте, если вы наняли правильного человека, то он (или она) будет в состоянии узнать все, что ему нужно знать о брошюровке за 30 минут. А изучение брошюровочных процессов "своими руками" - пустая трата времени, как впрочем, и наблюдение за работой других специалистов.
Сотруднику по продажам нужно знать в принципе, как тонер или краска попадают на бумагу. Ему нужно знать, каковы возможности вашего оборудования (а значит, на
какие заказы вы ориентируетесь); каковы ваши возможности по брошюровке и отделке (и как определить, какой вид этих работ подходит для конкретных заказов); каким программным обеспечением вы пользуетесь (и как заказчик должен сохранять и передавать вам файлы). Не посылайте новичка поработать "вместе" с другими, более опытными коллегами, если вы не уверены, что те смогут и захотят объяснить ему все тонкости технологических и других необходимых знаний.
И помните, что не все будет усвоено новым сотрудником с первого раза. 30 минут, упомянутые ранее, могут состоять из 20 - минутной экскурсии по участку пост - печати, которую проведете вы, как руководитель по продажам (вам вполне хватит этого времени, если вы подготовитесь заранее сами и подготовите памятку с фактической информацией). А позже может потребоваться пара пятиминутных разъяснений на ту же тему, когда у сотрудника возникнет конкретный вопрос по заказу. Для правильного обучения сотрудников по продажам необходимо расписание. Напишите список всего, что должен знать ваш будущий специалист, а затем составьте из этого план, чтобы процесс первичного обучения был выполнен в срок. Начинайте каждый день обучения со слов: "Сегодня мы будем говорить об этом и этом:". Заканчивайте каждый день обучения, обсудив то, что сегодня прошли.
И помните, что обучение никогда не заканчивается! Будет полезно, если вы будете спрашивать своего сотрудника в конце каждого дня впервые несколько месяцев, что нового он сегодня узнал о печати, тиражировании, дизайне или нашем
бизнесе.
Нельзя "давать" новому сотруднику по продажам старых, неактивных заказчиков. А если вы это и делаете, то ни он, ни вы не должны возлагать больших надежд на такие контакты. Это еще одна распространенная ошибка в управлении продажами, которая приводит лишь к демотивации нового сотрудника. Теоретически, такие бывшие клиенты могут казаться хорошим источников существенных заказов, но на практике все они перестали заказывать у вас по какой - то причине. И только тот факт, что теперь к ним прикреплен новый сотрудник, не обязательно заставит их передумать.
Кроме того, не стоит надеяться, что новые сотрудники смогут быстро увеличить ваш объем продаж с помощью клиентов, которые заказывают не только у вас. Да, эти люди уже знают вашу фирму и уже выразили желание заказывать у вас хотя бы часть своей полиграфии, но у них также есть поставщики того, что они заказывают не у вас. И вашему сотруднику нужно будет сначала установить личные отношения с клиентом, а потом предложить ему веские причины отказаться от сотрудничества с теми поставщиками, чтобы начать больше заказывать у вас. Это, конечно, может произойти через некоторое время, но не стоит рассчитывать, что это произойдет быстро.
Нельзя нагружать сотрудника по продажам посторонней работой. Время - это невосполнимый ресурс каждого специалиста по продажам, и когда время тратится на работу, не связанную непосредственно с продажами, это значит, что меньше времени остается на поиск клиентов, общение, убеждение: то есть продажи! Помните, что даже у талантливых и трудолюбивых сотрудников бывают периоды неуверенности в себе или нежелания идти на переговоры. И не надо давать своим людям "убежище" от самых важных, - хотя и самых трудных, - дел в их работе.
Нельзя создавать слишком сложные правила или часто их менять. Это утверждение справедливо, даже если ваша нынешняя ситуация вас не устраивает. В этом случае подумайте о том, что требует изменений, а потом измените правила игры: один раз. После изменений каждый раз давайте своим людям хотя бы 3 - 4 месяца, чтобы привыкнуть к новым правилам и поверить в них. Это будет означать последовательность, как в требованиях, так и в вознаграждениях. Последнее, скорее, относится к лидерству, нежели просто к менеджменту. Кто - то сказал однажды, что менеджером может быть каждый идиот, вопрос только в названии должности. Быть лидером немного труднее, и это, пожалуй, самое важное мастерство, к которому должен стремиться руководитель по продажам. Лидеры вырабатывают перспективу, и настойчиво ей следуют, они не меняют стратегию каждую неделю. Это должно стать вашей установкой в качестве руководителя по продажам.
С одной стороны, это проще, чем нейрохирургия. С другой, безусловно, многим полиграфистам кажется трудным делать все правильно. Мы не пытаемся убедить вас, что управление продажами всегда будет легкой частью вашей работы. Не будет, пока вам приходится управлять людьми. Но мы надеемся, что эти мысли помогут вам в понимании некоторых "базовых" вопросов и, возможно, в чем - то изменят ваш подход к управлению продажами.
Автор:
