У вас нет времени, чтобы сделать то, что должно быть сделано. Как поступить в таком случае? Нет ничего проще! Поручите работу кому - нибудь из своих подчиненных. Элементарно просто, не правда ли? На практике же все оказывается сложнее. Мы часто опасаемся передать часть своих полномочий другому человеку.
К делегированию (разделению) полномочий компании подталкивают как необходимость экономии времени, так и особенности современного
бизнеса. Реакция на требования клиентов должна быть максимально быстрой. Предположим, сделку срочно должен одобрить директор, но он по каким - то причинам тянет с ответом. Устав ждать, клиент уходит к конкурентам. Это типичная ситуация для многих компаний. И одновременно это сигнал, что управление слишком зацентрализовано, а топ - менеджерам пора поделиться полномочиями с сотрудниками более низкого ранга, которые непосредственно оценивают целесообразность сделки.
Конечно, разделение полномочий - это всегда риск. Подчиненный может не справиться с возложенным на него поручением, а виноватым, в конце концов, окажетесь вы. Но есть и другая опасность, которой, если смотреть правде в глаза, начальники боятся еще больше, чем провала в работе, а именно: подчиненный может лучше справиться с тем, что доселе делал исключительно руководитель. Опасение, что тебя, попросту выражаясь, могут "подсидеть", заставляет многих руководителей относиться с большой настороженностью к передаче части своих обязанностей подчиненным. Впрочем, сильный руководитель никогда не боится присутствия ярких и неординарных личностей в своем окружении. Новые люди, новый стиль мышления, новый подход к работе - все это, в конечном счете, идет на пользу общему делу, от этого выигрывают все. Нужно только уметь сплотить коллектив, заставить людей работать в команде, нацелив их на решение общих задач.
Какие задания отдавать?Отдают обычно то, что не хотят, не могут или не успевают делать, или то, что другие сделают лучше. Но бывает и так: менеджер загружает себя работой, которая доставляет ему удовольствие, хотя мог бы поручить ее подчиненному.
Прежде чем решить, какими функциями можно поступиться, следует классифицировать свои текущие задачи:
- задачи, которые следует решать самому;
- задачи, подготовку решений по которым можно поручить кому - то еще, но принимать решение должен руководитель;
- задачи, решение по которым принимает подчиненный, но перед тем как приступить к реализации своего решения, он должен проинформировать начальника;
- задачи, которые полностью переданы подчиненному, и он информирует руководителя только о результатах.
Передавая задачи вниз, менеджер избавляется от полномочий, но не от ответственности за выполнение задачи.
Почему руководитель не желает делегировать полномочия- Из - за заблуждения "Я сделаю лучше".
- Из - за неспособности охватить долгосрочную перспективу и погруженности в повседневную работу.
- Из - за отсутствия доверия к подчиненным.
- Из - за боязни риска.
- Из - за отсутствия механизма контроля, обеспечивающего получение информации о результатах работы подчиненных.
Почему подчиненные блокируют процесс делегирования- Подчиненному удобнее спросить начальника, что делать, чем самому решать проблему.
- Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.
- У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
- У подчиненного больше работы, чем он может сделать, или он просто думает, что это так.
- У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
- Подчиненному не предлагают каких - либо стимулов к дополнительной ответственности.
Готовность принятьДелегирование - процесс двусторонний. Подчиненных наделяют не только полномочиями, но и ответственностью. Смогут ли они ее на себя взять? Для успешного делегирования руководитель должен подобрать людей, которым он может доверять, взаимодействовать, которые не будут бояться взять на себя ответственность за исполнение тех или иных обязанностей. Руководитель должен знать психологические качества человека, чтобы принять правильную политику по контролю за выполнением заданий.
Плюсы делегирования полномочий
