Стратегическое планирование становится очень модным. Подобно большинству транснациональных корпораций, концепции разрабатывают и публикуют российские банки, розничные сети, нефтяные и телекоммуникационные компании. Собственникам и менеджерам все чаще требуется четкое понимание того, чего они хотят добиться от принадлежащего им и/или управляемого ими предприятия. Впрочем, несмотря на рост интереса к теме, западная и российская практика корпоративного планирования по - прежнему сильно различаются.
Две стороны одной педалиВ любом процессе планирования всегда есть две главные заинтересованные стороны - владельцы компании и ее менеджеры. Отношения этих сторон диктуются интересами, которые зачастую противоположны, что может порождать серьезные проблемы. Собственника интересует максимальная отдача на вложенный капитал - при минимальном риске. Менеджеру же приходится отвечать за результаты своей текущей работы.
Очень часто стороны не могут достичь компромисса. Пример - скандальная компания - банкрот
Enron, менеджеры которой демонстрировали краткосрочные
успехи, но при этом не только пренебрегали долгосрочной стратегией, но и шли на прямой подлог и нарушение закона. Результат - огромные потери акционеров. Частичным решением проблемы являются, по мнению директора отдела консалтинга
KPMG Алексея Бурлацкого, опционные схемы для менеджеров, позволяющие сблизить позиции менеджера и собственника компании.
Однако в России различие между этими двумя группами сильно смазано по хорошо известным историческим причинам. В результате многие компании оказались в другой ловушке: владельцы не требовали от менеджеров планов, поскольку сами менеджерами и являлись. Это видно на примере таких российских вертикально интегрированных компаний, как "Базовый элемент", "Интеррос" и др. Сильная диверсификация позволяла снимать прибыль на конъюнктурных волнах в отраслях или сегментах рынка, при этом гасились убытки других "дочек". Так же строилась и финансовая система. Один из экспертов так описывает типичную ситуацию: "Например, срочно нужно $100 млн. Брать кредит - дорого, выгоднее продать какой - нибудь "свечной заводик". В этой ситуации менеджмент "заводика" отвечает за "товарный вид" актива и норму прибыли, которая позволяет ему не быть проданным "за экономическую неуспеваемость в структуре ВИК". Назвать это долгосрочным планированием затруднительно. Когда пришло время конкурировать с четко отлаженным менеджментом зарубежных конкурентов, оказалось, что без планирования, без самоидентификации
бизнеса, без четкой цели и формализации бизнес - процессов можно быстро проиграть.
Три составные частиПо отношению к методам стратегического планирования российские компании можно условно разделить на три группы. Первая понимает стратегическое планирование в его классическом варианте, имеет собственный долгосрочный план и действует в соответствии с ним. Вторая группа смутно представляет себе, как адаптировать классику стратегического планирования к условиям бизнеса в России, особенно без реорганизации бизнес - процессов в компании. Эта группа самая многочисленная.
Стратегия развития есть у многих компаний, но реализуется она у меньшинства - "руки не доходят". Для компаний этой группы также характерен явно пиаровский характер стратегий. Третья группа хотя и имеет представление о стратегическом планировании, но не воспринимает его как инструмент управления и развития бизнеса.
К первой группе, по словам гендиректора АКГ "Развитие Бизнес - Систем" Игоря Пикана, можно отнести компании, которые конкурируют с иностранным бизнесом, либо те, чей бизнес имеет большой инвестиционный цикл. В первую очередь это нефтяные компании - ЮКОС, ТНК, "Сибнефть". Металлурги - "Северсталь", СУАЛ, "Норникель" - включились в процесс стратегического планирования недавно. Зачастую изменение отношения к стратегическому планированию сопровождается сменой топ - менеджеров.
Так в "Норильском никеле" именно с назначением на должность гендиректора Михаила Прохорова связывают формулирование целей и разработку концепции развития компании до 2015 года. Если раньше в "Норникеле" говорили о "повышении эффективности деятельности и инвестиционной привлекательности", то Прохоров сделал ставку на увеличение капитализации. За ориентир была принята сумма в $10 млрд (на сегодняшний день капитализация компании составляет $6 млрд). "Наличие стратегического планирования, его реализация и результаты зависят от многих факторов, но определяющий - это люди. Приход сильных руководителей позволяет говорить о наличии серьезного подхода к долгосрочному стратегическому планированию", - говорит менеджер консультационной компании
BearingPoint
