Владимир Бурцев. Успешные примеры стратегического планирования можно обнаружить и в ритейле, и в телекоммуникационном
бизнесе - например, МТС и "Вымпелком".
Многие эксперты отмечают одну важную особенность российского "стиля" стратегического планирования. Наряду с реальными планами компании разрабатывается
PR - версия, бесполезная с точки зрения оценки действительных перспектив. "Двойное" планирование, как и "двойная" бухгалтерия, - весьма распространенная практика. Причина проста: в реальную стратегию входят планы и по экспансии, и по слияниям - поглощениям, по инвестициям. Понятно, что в условиях частого передела рынка разглашение такой информации порой опасно. "Поэтому в России реальная стратегия - это строго конфиденциальный документ, содержание которого известно в деталях только основным акционерам", - констатировал один из экспертов. Подобный подход сильно отличается от принятого в мировой практике. По словам партнера
PricewaterhouseCoopers Филиппа Гаджина, на Западе стратегия компании является открытым документом и используется для консолидации команды. Секретность же лишает российские компании дополнительного инструмента мотивации сотрудников и не позволяет контролировать действия менеджмента.
Другим существенным недостатком системы планирования в российских компаниях, по словам Алексея Бурлацкого, является принцип "от достигнутого". То есть планы, как стать больше, сильнее, богаче в своей отрасли, формируются на основе существующего положения вещей. "Варианты, при которых реальность потребует от компании стать другой, например сменить сферу деятельности, не рассматриваются", - отмечает Бурлацкий.
Вечные мифы РоссииОправдывая отсутствие долгосрочных планов, российские компании и иностранные предприятия, работающие в России, зачастую ссылаются на полную непредсказуемость ситуации в стране. Благо российская история последних 10 лет дает для этого множество поводов. Однако, по мнению Алексея Бурлацкого, особая "непредсказуемость" российской действительности - это миф. "Стабильности нет нигде. Ведущие секторы, к примеру
hi - tech или добыча сырья, всегда работают в условиях высокой неопределенности", - говорит эксперт. Предсказать технологический прорыв или эффективность инвестиций в разведку месторождений, бурение скважин просто невозможно, и такие риски вполне сопоставимы со страновыми рисками. Поэтому компании при стратегическом планировании сами активно занимаются формированием внешней среды. Например, российские компании влияют на рынок через лоббирование изменений в законодательстве, через протекционистские меры в отношении рынка. Прямым следствием этой активной роли является расширение горизонтов планирования. Так, Михаил Ходорковский и его соратники могут достаточно уверенно говорить о семилетних горизонтах планирования в ситуации, когда капитализация ЮКОСа равняется 10 % федерального бюджета. По большому счету тем олигархам, чьи активы сосредоточены в добывающих экспортных отраслях, уже ни к чему закладываться на страновые риски. Они в значительной степени сами их
определяют.
Как следствие минимальный горизонт планирования в сырьевых отраслях составляет не менее 25 лет, и, по словам экспертов, "реальные планы российских нефтяников рассчитаны именно на такие сроки". При этом на стратегические планы нефтяных компаний не должны влиять даже такие факторы, как война в Ираке. "Если только они, как ЛУКОЙЛ, не связывали с Ираком планы извлечения больших прибылей", - добавляет Пикан.
"Стратегия - это не Библия..."Вслед за нефтянкой, металлургами и телекомом в процесс стратегического планирования постепенно включаются и российские банки. Происходит это в силу жесткой необходимости: рентабельность банковского бизнеса резко уменьшилась, в результате собственники стали все чаще задумываться о целесообразности сохранения этих активов.
В сложившейся ситуации менеджеры банков оказались перед необходимостью вновь доказывать инвесторам свою полезность. Сделать это без четкого долгосрочного плана оказалась невозможно. В результате, по оценке Филиппа Гаджина, из 20 крупнейших банков сейчас три четверти имеют стратегию в виде документа, отражающего долгосрочные цели и пути их достижения. Отметим, что в значительной степени этими обстоятельствами был вызван резкий рост популярности идеи создания финансовых супермаркетов, предоставляющих своим клиентам весь спектр услуг, начиная от классических кредитов и заканчивая управлением инвестициями. Модель финансового супермаркета по мнению российских банкиров гарантирует дополнительную привлекательность для потенциальных западных покупателей.
Перед госбанками не так остро стоит задача понравиться иностранным инвесторам. Это подтверждается, в частности, стратегией развития крупнейшего банка страны - Сбербанка. В плане Сбербанка говорится о создании "системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом". Правда, судя по фразам об "обеспечении максимальной помощи государству в реализации государственных инвестиционных программ и программ поддержки отечественного экспорта" и "оптимизации филиальной сети с учетом как экономических, так и социальных факторов", руководители Сбербанка четко понимают, от кого зависит их нынешнее благополучие.
Истинные приоритеты Сбербанка становятся еще более очевидными, если сравнить его стратегию развития с соответствующими планами Росбанка, преемника другого финансового института с "государственным менталитетом" - ОНЭКСИМа. В то время как "Сбер" предполагает к 2005 году обеспечивать 20 - процентное отношение прибыли к капиталу, Росбанк намерен (правда, к 2007 - му) довести этот показатель до 30 %. Вместе с тем Росбанк собирается к указанному сроку занять не менее 6 % рынка частных вкладов. А ведь обслуживание розничной клиентуры является едва ли не самым капиталоемким направлением банковской деятельности.
Новоиспеченный председатель совета директоров Росбанка Евгений Иванов не скрывает, что разработанная при помощи
Deloitte & Touche
