стратегия развития призвана прежде всего заинтересовать потенциальных инвесторов из числа российских промышленных компаний и международных финансовых организаций. При этом зампредседателя правления холдинга "Интеррос" Андрей Бугров, прежний глава росбанковского совета директоров, поясняет, что "стратегия - это не Библия, а живой документ, который может подвергаться коррекции".
Стратегическое планирование действительно не только облегчает жизнь менеджменту (который теперь "знает куда идти"), но и очень зависит от его навыков. Наглядный пример - стиль управления владельца банка "Русский стандарт" Рустама Тарико, который сменил не одного топ - менеджера, прежде чем "Русский стандарт" вышел на требуемые темпы развития. В результате банк занимает лидирующие позиции на рынке потребительского кредитования, которое на сегодняшний день является едва ли не самой прибыльной банковской услугой. А партнерами Тарико становятся такие недоступные для других банкиров финансовые институты, как
IFC и
ЕБРР.Ошибка ритейлераЕще одним сектором, где активно используется стратегическое планирование, являются крупные розничные сети. Без использования этого инструмента вряд ли было бы возможно существование подобных гигантов в принципе. Условия их функционирования - относительно низкая рентабельность. Масштабы деятельности жестко диктуют необходимость целостного подхода к ведению
бизнеса. Именно на таких основаниях работают пришедшие в Россию иностранные компании - "Ашан" и "Метро".
Отказ от стратегического планирования может оказаться для ритейлового бизнеса крайне опасным. Директора департамента консалтинга компании "Современные бизнес технологии" Леонид Никитин приводит следующий пример: "Рекомендации, подготовленные нами для стратегического плана одной торговой компании, натолкнулись на противодействие сотрудников подразделения, которое подлежало закрытию как нерентабельное. Кроме того, менеджмент среднего звена не хотел брать на себя возросшую ответственность и обременять себя внедрением новых технологий. Ну а высшее руководство оказалось не готовым к перестройке структуры управления компанией. В результате от первоначальных положений стратегии оставили лишь наиболее безболезненно реализуемые мероприятия. Как результат - доля компании на рынке стала снижаться, и говорить о ней как о крупном игроке уже не приходится".
Аналогичная ситуация сложилась в свое время со стратегическим планом, разработанным для ГУМа. Целью программы было поднять доход 15 магазинов ГУМа до уровня рентабельности главного торгового центра на Красной площади. Фактически речь шла о построении полноценной сети. Однако иностранные акционеры были заинтересованы в перепродаже ГУМа, а не в развитии бизнеса, которое требует дополнительных инвестиций.
Стратегическое планирование, конечно, не гарантирует
успеха. Для некоторых компаний оно может быть совершенно бесполезно. Например, для монополиста. Однако постоянный рост конкуренции, глобализация, стирание границ будут только увеличивать степень неопределенности ведения бизнеса. Так что компаниям, не желающим остаться в прошлом, как "Инкомбанк", возможно, уже сейчас стоит задуматься о стратегии собственного будущего.
Авторы: Алексей Зайко, Александр Бирман, Ирина ФедотоваИсточник: Журнал "Компания" 
