В сентябре 1998 года я оказалась в Англии, чтобы почерпнуть международного опыта в таком малоизученном на
российском рынке кадровых услуг вопросе, как развитие карьеры. В то тяжелое кризисное время предложения услуг по аутплейсменту постоянно выползали из факсов и даже печатались в соответствующих газетах от лица известных и не очень хорошо известных рекрутинговых агентств. В основном они содержали предложение за 5 американских долларов разослать ваше
резюме в 500 адресов через модем. Неизвестно, что в большей степени должно было поразить и привлечь внимание - количество адресов или возможности новых технологий.
То, что я слышала об аутплейсменте от зарубежных профессионалов, совершенно не укладывалось в отечественную концепцию. И вот я решила разобраться в этом вопросе основательно. Одним из первых пунктов моей программы была фабрика чая "Липтон" в часе езды от Лондона. Суть проблемы состояла в том, что производственные мощности было решено перенести поближе к месту выращивания чая - если не ошибаюсь, в Арабские Эмираты. В связи с этим фабрика должна была закрыться через 18 месяцев, и весь персонал подлежал увольнению. Ситуация осложнялась тем, что большинство этих людей проработали на фабрике всю свою жизнь и не представляли себя без этой работы. Другого производства в окрестностях не было.
Компания "Липтон" была, несомненно, озабочена сохранением своего положительного имиджа в глазах собственных сотрудников (которые в то же время были и потребителями продукции), а также широкой английской общественности. Поэтому она сочла невозможным выставить на улицу около сотни людей, пусть даже и с хорошим выходным пособием, пусть даже и в стране с благополучной экономической ситуацией. Был создан специальный центр адаптации сотрудников, расположенный, чтобы было удобнее, прямо на территории фабрики, оснащенный компьютерами и библиотекой. Когда я узнала, что центр начал функционировать за год до закрытия фабрики и что с людьми работают профессиональные консультанты, которые помогают им не только найти новую профессию, но и получить новую квалификацию, я подумала, что такое, к сожалению, возможно только в Англии.
Если бы мне сказали, что меньше чем через год я буду делать ту же работу в России, для российских сотрудников предприятия, чье производство переносится за океан, я бы не поверила. Казалось, на изменение этического климата потребуются долгие годы, возможно, даже десятилетия. Тем не менее в мае 1999 года к нам обратилась компания "Тетра Пак", которой предстояло закрыть производство в Подольске. Производство было решено перенести в США, и более 120 человек лишались работы. Конечно же, судьба этих людей была небезразлична компании, но в неменьшей степени ее волновала собственная репутация.
Многие компании тратят миллионы долларов на поддержание своего положительного имиджа в глазах клиентов и партнеров, размещая дорогостоящую рекламу в средствах массовой информации. На фоне этих инвестиций финансирование структурных изменений в компании требует относительно незначительных затрат, зато дает хорошие результаты. Дело в том, что рынок труда достаточно ограничен и состав его участников в основном неизменен. Это значит, что сотрудники, сегодня уволенные, завтра становятся новыми наемными работниками, распространяя тем самым ту или иную информацию о своем прежнем работодателе. Таким образом, формируется общественное мнение, или, другими словами, социальное лицо компании. Это постепенный и скрытый процесс, результаты которого весьма трудно пересмотреть.
Я думаю, сотрудники кадровых агентств хорошо знают имена компаний, предложения которых зачастую проигрывают в глазах хороших кандидатов несмотря на высокую зарплату. А ведь все могло быть иначе! На Западе давно уже поняли, что расставаться с сотрудниками по - хорошему - дешевле во всех смыслах этого слова. Программы типа
Navigating Through Organizational Change
