Инвестиции Бизнес от и до Экономика
Интеллектуальная модель управления в бизнесе (опыт компании) - Управление и организация бизнеса RIN.ru - Российская Информационная Сеть
Business.rin.ru - бизнес, бизнес план, бизнес идеи, консталтинг, бизнес идеи, экспертный анализ, малый бизнес
    в статьях в ссылках в книгах
ПОИСК
  
    ENGLISH  
Экономические новости
Архив новостей
Автоматизированные системы управления
Аналитика
Антикризисное управление
Астрология для бизнеса
Аудит и бухучёт
Банки
Безопасность
Бизнес идеи
Бизнес за рубежом
Валютные операции
Венчурный бизнес
Выставки и реклама
Грузоперевозки российские
Грузоперевозки зарубежные
Дистанционная работа
Заработок в Интернет
Консалтинг
Кредиты
Лизинг
Маркетинг
Мобильный бизнес
Налоги
Настольная книга нотариуса
Образцы договоров
Оффшоры
Патенты и защита прав
Платежные системы
Психология и бизнес
Работа за рубежом
Развитие бизнеса
Сертификация и стандартизация
Сетевой маркетинг
Управление и организация бизнеса
Управление персоналом
Справочник по доказыванию в гражданском судопроизводстве
Страхование
Технологический бизнес
Ценные бумаги
Электронная коммерция
Эмиграция и иммиграция
Юридические услуги
Гостевая книга

Новости делового мира
Конструктор бизнес визиток
Социология для бизнеса


Интеллектуальная модель управления в бизнесе (опыт компании)

Каждый менеджер на практике убеждается, что часто лучшие идеи не доходят до внедрения, блистательные стратегии не реализуются, эксперимент может показать неплохие результаты, но распространения не получит. Ситуация 'рано радоваться' имеет причиной не слабую решимость, отсутствие воли или системного мышления. В ее основе лежат интеллектуальные модели, позволяющие быстро адаптироваться к изменениям.

Найти 'волшебную' формулу успеха значит законсервировать отжившую практику управления
Руководители автомобилестроения США десятилетиями были уверены, что для людей главное в автомобилях -это стиль и отделка, а не качество и надежность. Но по мере того как производители автомобилей из Германии и Японии внедряли в Америке мысль, что стиль и качество совместимы, предпочтения американцев менялись. Вера в высокое предназначение стиля была частью стратегии успеха, которой придерживалась компания General Motors:
 фирма делает не автомобили, а деньги;
 автомобиль - прежде всего символ статуса, а потому стиль важнее качества;
 американский рынок автомобилей изолирован от остального мира;
 от рабочих мало зависят производительность труда и качество машин;
 каждый менеджер должен знать о бизнесе не больше того, что ему нужно.

Автостроители считали эти принципы 'волшебной формулой успеха на все времена', а оказалось, что они пригодны только при определенных условиях и на ограниченный срок.
Недооценка важности интеллектуальных моделей стала причиной неудачи многих попыток внедрения в управление системного подхода. Один из ведущих американских производителей промышленных и строительных товаров обнаружил, что его вытесняют с рынка. Руководство компании обратилось за помощью к специалистам по 'системной динамике', которые решили, что источник проблем - в управлении запасами и производством. Хранение массивной и дорогостоящей продукции обходилось компании недешево, и запасы готовой продукции поддерживались на минимальном уровне, а объем производства сокращали при всяком уменьшении заказов. Поэтому даже когда производственных мощностей было достаточно, служба поставок работала медленно и ненадежно. По данным компьютерного моделирования был сделан прогноз, что сроки поставок будут расти не в период бума, а во время спадов, что противоречило здравому смыслу, но подтвердилось на практике.
Руководство компании изменило управленческую политику в соответствии с рекомендациями системщиков. Во время спада эксперимент сработал; поставки стали более аккуратными, восстановилась потерянная доля рынка. Компания отметила важность работы созданной группы системного анализа. Но изменение политики оказалось поверхностным, а улучшение ситуации - временным. За спадом последовал подъем, и о совершенствовании службы поставок забыли. Когда разразился еще более суровый кризис, менеджеры вернулись к прежней политике сокращения производства в ответ на сокращение заказов.
Почему пренебрегли успешными результатами эксперимента? Потому что интеллектуальные модели крепко вросли в традиции управления. Поколения руководителей производства воспитывались на том, что необходимо поддерживать низкий уровень запасов, и даже практический успех эксперимента не пошатнул привычной глубоко укоренившейся интеллектуальной модели.
Таков был горький урок для апологетов системного мышления и поставщиков новых инструментов управления.
Но если интеллектуальные модели способны затормозить обучение - законсервировать отжившую практику управления, вероятно, их можно использовать и для ускорения обучения? Оказалось, что в последние годы несколько организаций независимо друг от друга проработали этот вопрос. Рассмотрим действия двух компаний - одной из крупнейших в мире Shell и молодой российской 'Русский мир'.
Сценарное планирование как функция интеллектуальной модели управления
в компании Shell
Компания Shell уникальна во многих отношениях, что и превратило ее, по мнению специалистов по управлению, в естественный полигон для экспериментирования с интеллектуальными моделями.
Филиалы компании работают по всему миру и обладают высокой степенью автономии. Менеджерам Shell с самого начала пришлось научиться управлять на основе консенсуса, поскольку не было возможности иначе управлять действиями менеджеров, представлявших разные страны. По мере расширения компании нарастала и необходимость добиваться общего согласия.
В начале 70-х годов традиция управления на основе консенсуса была на грани краха. Но возникло новое понимание роли общих интеллектуальных моделей, способных стать основой для реального согласия. 'Если мы не влияем на отражение реальности в головах тех, кто принимает главные решения, наши сценарии и планы останутся всего лишь благими пожеланиями', - утверждал руководитель системы планирования Shell Пьер Вак в одной из своих статей в Harvard Business Review, посвященной работе с интеллектуальными моделями в компании Shell. В то время группа планирования Shell разрабатывала новую технику - 'сценарное планирование', т.е. метод обобщения альтернативных тенденций развития. Плановики начали встраивать в свои сценарии прогнозируемые потрясения мирового рынка нефти. Но менеджеры на местах, для которых и предназначались плановые сценарии, сочли, что эти прогнозы настолько противоречат предсказуемому росту, что просто не обращали на них внимания.
С этого момента, писал Вак, мы перестали понимать нашу задачу как составление документированных прогнозов. Мы решили создавать такие сценарии, чтобы менеджеры ставили под сомнение собственные модели реальности и в случае необходимости изменяли их.
Менеджеры Shell поняли, что начались новые времена - перебои со снабжением, замедление роста и нестабильность цен. Именно в этот период Shell открыла богатый потенциал политики управления интеллектуальными моделями.
Итог всех усилий оказался внушительным. В 1970 г. Shell считалась последней в семерке крупнейших нефтяных компаний мира. В 1979 г. она продвинулась в ряд первых. В 80-е годы придание полной отчетливости интеллектуальным моделям, на которые ориентируются менеджеры, стало важной частью планирования в Shell.

В традиционной авторитарной организации догма всем заправляла, все организовывала и контролировала. В обучающейся организации роль новой догмы будут играть цели, ценности и интеллектуальные модели. Здоровыми окажутся те компании, которые найдут способы периодически соединять людей для развития новых интеллектуальных моделей, пригодных для действия в любых вероятных ситуациях. К таким выводам пришли в компании 'Русский мир' в результате поисков не менее напряженных, чем в Shell, но совершенно иного рода.
Базовые ценности компании
'Русский мир'
1 2 3
 
  Copyright RIN 2002 - Обратная связь