Инвестиции Бизнес от и до Экономика
Интеллектуальная модель управления в бизнесе (опыт компании) - Управление и организация бизнеса - страница 2 RIN.ru - Российская Информационная Сеть
Business.rin.ru - бизнес, бизнес план, бизнес идеи, консталтинг, бизнес идеи, экспертный анализ, малый бизнес
    в статьях в ссылках в книгах
ПОИСК
  
    ENGLISH  
Экономические новости
Архив новостей
Автоматизированные системы управления
Аналитика
Антикризисное управление
Астрология для бизнеса
Аудит и бухучёт
Банки
Безопасность
Бизнес идеи
Бизнес за рубежом
Валютные операции
Венчурный бизнес
Выставки и реклама
Грузоперевозки российские
Грузоперевозки зарубежные
Дистанционная работа
Заработок в Интернет
Консалтинг
Кредиты
Лизинг
Маркетинг
Мобильный бизнес
Налоги
Настольная книга нотариуса
Образцы договоров
Оффшоры
Патенты и защита прав
Платежные системы
Психология и бизнес
Работа за рубежом
Развитие бизнеса
Сертификация и стандартизация
Сетевой маркетинг
Управление и организация бизнеса
Управление персоналом
Справочник по доказыванию в гражданском судопроизводстве
Страхование
Технологический бизнес
Ценные бумаги
Электронная коммерция
Эмиграция и иммиграция
Юридические услуги
Гостевая книга

Новости делового мира
Конструктор бизнес визиток
Социология для бизнеса


Интеллектуальная модель управления в бизнесе (опыт компании)


Основанная в 1990 г. компания 'Русский мир' является одним из крупнейших в России негосударственным перевозчиком и экспедитором железнодорожных грузов, ежегодно перевозя более 5 млн т нефтеналивных, инертных и иных грузов собственным парком железнодорожных вагонов. В собственности имеет более 5 тыс. железнодорожных вагонов различных типов. Ремонт железнодорожных вагонов проводится в 25 вагонных депо в различных областях страны, что обеспечивает реальную занятость части местного населения и их стабильную заработную плату, потому что компания платит за ремонт только 'живые' деньги. Прямые инвестиции компании в российскую экономику превышают 150 млн долл. США.
В 1994 г. в компании начался напряженный процесс обновления. Стали искать, какие изменения в организации и правилах поведения могут сделать работу более достойной и приемлемой для человека. Постепенно был выделен ряд базовых ценностей, которые помогли преодолеть основные пороки. Среди них две наиглавнейшие - 'открытость' и 'действовать по существу' - подтолкнули к работе над управлением интеллектуальными моделями. Открытость считалась противоядием 'пороку лицемерия', господствовавшему в личном общении. Действовать по существу значит принимать решения в интересах организации. Это было противоядием от принятия решений в традициях бюрократической политики, где главное - произвести впечатление и опередить других, а если ты уже на самом верху, то сохранить свое кресло. Когда эти ценности укрепились и прижились, стало понятно, что все можно изменить, если люди научатся выводить на свет и продуктивно обсуждать собственные представления о мире.
В середине 90-х годов ответ начал вырисовываться на базе 'науки действия', инструментарий которой приспособлен к решению организационных проблем. Мы попадаем в ловушку 'защитных реакций', которые мешают анализировать наши интеллектуальные модели, а в результате овладеваем искусством оставаться невежественными. Эта метафора описывает поведение большинства взрослых, научившихся искусно защищать себя от опасностей и тягот ситуаций, возникающих при овладении новым знанием, но при этом утрачивающих способность добиваться нужных результатов.

Решать по существу, быть открытым и принимать решения на уровне исполнителей - главная задача всех менеджеров компании по практическому воплощению идей и методов науки действовать. В традиционных организациях решать вопросы по существу значит делать то, чего требует начальник. Открытость - говорить начальнику то, что он хочет услышать. А принимать решения на уровне исполнителей значит заниматься всей грязной работой, которой не хочет заниматься начальник. Придется немало потрудиться, чтобы привить людям новое понимание, ориентированное на развитие умений, в список которых входят:
 распознавать "скатывание в абстракцию" (умение заметить переход от наблюдения к обобщениям);
проговаривать то, о чем мы обычно не говорим;
 сочетать изучение вопроса и самозащиту (искусство беспристрастного расследования);
 различать официальные теории (что мы говорим) и используемые теории (на основании которых мы действуем).

Организации следует не только заботиться о том, чтобы ее люди овладевали новыми навыками, но и вводить организационные изменения, требующие применения этих навыков на практике.
В основе интеллектуальной модели - понимание взаимозависимостей
и закономерностей изменений
Компании Shell и 'Русский мир' по-разному подошли к задаче управления интеллектуальными моделями, но обе решали одни и те же задачи. Во-первых, обеим пришлось сформулировать ключевые гипотезы о существенных деловых вопросах: наиболее важны те интеллектуальные модели, которые работают в головах руководства, ибо могут свести действия организации к знакомым и удобным образцам. Во-вторых, обеим компаниям пришлось заняться развитием способности своих людей учиться в процессе общения. Во всяком случае, более молодая компания 'Русский мир' именно этого хотела от менеджеров.
Для выявления и осмысления интеллектуальных моделей нужны механизмы, которые сделают такую практику неизбежной. Известны два подхода - превращение планирования в процесс обучения и создание 'внутренних советов директоров'. Регулярное общение старших менеджеров компании и руководителей отделений улучшает понимание местных проблем управления.
В Shell управление интеллектуальными моделями начиналось со сценариев, которые подталкивали менеджеров к продумыванию способов действий в тех или иных обстоятельствах. Помимо сценариев Shell продолжает экспериментировать с различными инструментами управления интеллектуальными моделями. Сюда входят инструменты системного мышления, компьютерное моделирование и другие 'мягкие системы', названные так потому, что имеют дело с важными множественными переменными, играющими важную роль в интеллектуальных моделях менеджеров.
У компании 'Русский мир' свой способ выявления интеллектуальных моделей. Компания создала кодекс служебной этики, основу которого составляет система нравственно-этических ценностей и норм деловых взаимоотношений как внутри компании, так и с многочисленными и разнопрофильными клиентами.
В компании регулярно проводят не заседания, а 'внутренний совет менеджеров', работающий по принципу совета директоров компании и имеющий целью расширить и углубить понимание проблем и задач управления. Главная задача - не контроль, а совет и наставление.
Можно выделить четыре уровня интеллектуального моделирования - внутри команды; на стадии подготовки отчета между руководителями подразделений в рамках внутреннего совета; между руководителями подразделений и подчиненными им менеджерами; между менеджерами подразделений и работниками в региональных представительствах.

У внутренних советов много преимуществ перед обычными процедурами отчетности. Когда руководитель отделения отчитывается перед одним из руководителей компании, скажем вице-президентом, общение очень скоро превращается в рутину. Года через два каждый уже досконально знает другого и владеет всеми приемами манипулирования, нужными для достижения удовлетворительных результатов. За редчайшими исключениями этот механизм обычно работает вхолостую, не давая критического понимания. Ситуация меняется, когда в совете участвуют люди, которым нужно регулярно предъявлять и объяснять свои решения. Обсуждение вопросов на заседаниях внутренних советов вырабатывает у руководителей критически важные для организации умения - способность создавать и излагать собственное понимание сложных вопросов, усваивать другие точки зрения и быть при этом настойчивым, убедительным и открытым. Опыт работы во внутренних советах улучшает стиль управления подразделениями компании.

Люди эффективнее действуют, когда руководствуются собственными интеллектуальными моделями, даже если при этом ошибаются. Важно отметить, что достижение согласия - не самоцель. Пусть в конце совещания каждый остается на своих позициях, но каждый изложил собственную точку зрения, и если даже ты с ней не согласен, следует отнестись к коллеге с уважением. Можно, к примеру, заявить, что 'есть причины, по которым я пойду в ином направлении'. Таким образом, люди действуют более сплоченно, чем когда их понуждают прийти к согласию. Важна и готовность подвергнуть критическому анализу собственные взгляды, т.е. признать их ошибочными. Только такая позиция ведет к цели.

Разрыв между провозглашаемыми взглядами и схемой действительного поведения необязательно должно становиться причиной разочарования или цинизма. Причиной может быть не только лицемерие, но и нереализованное стремление измениться. Тогда разрыв между стремлением и реальным поведением явится источником энергии, нужной для творческого изменения. Но пока разрыв между декларативной позицией и реальным поведением не выявлен, прогресс в обучении невозможен.

Конечным результатом соединения системного мышления и умения работать с интеллектуальными моделями должно быть не только совершенствование собственных интеллектуальных моделей (т.е. того, что мы думаем на деле), но и изменение самого способа мышления, переход к мышлению в терминах процессов и базовых структур, формирующих эти процессы. Обучающиеся организации XXI в., чтобы развиваться и быть конкурентоспособными, должны постоянно быть в интеллектуальном поиске и принимать решения на основе понимания взаимозависимостей и закономерностей изменений.

В ХХI в. управление станет более гибким и динамичным. Авторитеты российского бизнеса начала 90-х годов уже утратили свое влияние. Незыблемыми остаются информированность, предприимчивость, способность к быстрой адаптации к изменениям, тесная связь целей компаний с жизненными интересами их сотрудников, клиентов и общества в целом. Многое зависит от бизнес-образования, научного подхода к методам работы с людьми и умению руководить, от корпоративной культуры.
Корпоративная культура как инструмент делового администрирования

Стремление создать корпоративную культуру, основанное на предпосылке, что 'сейчас ее нет, а когда будет, мы приблизимся к мировым стандартам', подвигает руководителей на изобретение 'ритуалов' - неких сценариев поведения, обязательных к исполнению сотрудниками предприятия. Изредка вводятся экзотические процедуры вроде коллективной молитвы перед началом рабочего дня или 5-километрового кросса раз в неделю. Одинаковое вынужденное поведение не способствует ни сплочению персонала (разве что на платформе оппозиции руководителю), ни повышению эффективности бизнес-процессов.
С точки зрения внедрения изменений культура - это в первую очередь традиции предприятия, сложившаяся практика внутрифирменных взаимодействий. Изменения, идущие вразрез с корпоративной культурой, трудноосуществимы, тогда как лежащие в ее русле проходят почти безболезненно. С точки зрения мотивации культура - метод нематериального поощрения полезных для предприятия сценариев поведения сотрудников.

Распределение привилегий и 'рангов знатности' - наиболее существенная характеристика корпоративной культуры, отражающая принятую фирмой систему ценностей, влияющая на поведение персонала больше, чем прямая регламентация. Здесь выделим два момента:
 нерационально усиливать привилегиями сложившуюся иерархическую структуру предприятия;
 и наоборот, полезно выстраивать своего рода противовес естественной дифференциации статуса персонала.

Для разных уровней иерархии предприятия различаются заработные платы, объем ответственности и полномочий сотрудников. Эта часть всегда прозрачна: даже в фирмах, где конфиденциальность зарплат установлена законодательно и ее нарушение карается увольнением, персоналу известны если не точные суммы каждой выплаты, то их обычный средний уровень. При отсутствии явных перекосов в оплате и распределении полномочий такая дифференциация воспринимается персоналом как естественный порядок вещей, единственный способ организации бизнеса (т.е. проблем с мотивацией не возникает).
Однако многие руководители стремятся еще более поднять свой статус за счет подчиненных, компенсировать недостаток авторитета пышной атрибутикой. Возникает 'крайняя необходимость' в отдельных сейфах, кабинетах, секретарях. Вводится процедура записи на прием, составляются списки 'допущенных к телу'. Все это возводится в ранг политики предприятия, и через какое-то время критерии эффективности в оценке реальных достижений сотрудников подменяются критериями принадлежности к должности. Процесс завершен, организация умерла для развития.
Используемые в качестве противовеса иерархической структуре привилегии и льготы работают на повышение мотивации персонала и увеличение производительности фирмы. Изменяется адресат привилегий: поощряются низовые работники, от которых зависит качество в точках соприкосновения предприятия с рынком. В социалистическом прошлом существовали доски почета, переходящие вымпелы или знамена, медали и широкая реклама знатных доярок или механизаторов. Нечто в этом роде, но на более адекватной основе (минус формализм плюс объективная оценка) может ввести и современное коммерческое предприятие. Неплохо зарекомендовали себя такие льготы, как предоставление дополнительного отпуска (обычно не в 'пиковый' сезон) и отгулов, свободный график работы, обслуживание транспортом фирмы частных поездок сотрудников, выше всяких похвал работают неожиданные подарки, даже небольшие. Сотрудники регулярно за счет компании направляются на обучение в вузы, на курсы повышения профессионального мастерства, различные тренинги, в том числе за рубеж. Стимулирующий эффект достигается при полной ясности для персонала, за какие именно заслуги предусмотрена данная привилегия, а дополнительное приращение дает непредоставление тех же льгот руководящему составу предприятия.
Новая организация хозяйственной жизни сводится не столько и не только к экономическому или технократическому ее содержанию. На каждом предприятии требует постоянного и осмысленного внимания развитие корпоративной культуры. Резко возрастает интерес к философии менеджмента. Практическое ее назначение в конечном счете - теоретически обосновать решение общих вопросов управленческой деятельности, совершенствовать мыслительный процесс. Такого подхода придерживается менеджмент компании 'Русский мир'.
http://www.rosinvest.com
1 2 3
 
  Copyright RIN 2002 - Обратная связь