Инвестиции Бизнес от и до Экономика
Жить по правилам - Управление персоналом - страница 2 RIN.ru - Российская Информационная Сеть
Business.rin.ru - бизнес, бизнес план, бизнес идеи, консталтинг, бизнес идеи, экспертный анализ, малый бизнес
    в статьях в ссылках в книгах
ПОИСК
  
    ENGLISH  
Экономические новости
Архив новостей
Автоматизированные системы управления
Аналитика
Антикризисное управление
Астрология для бизнеса
Аудит и бухучёт
Банки
Безопасность
Бизнес идеи
Бизнес за рубежом
Валютные операции
Венчурный бизнес
Выставки и реклама
Грузоперевозки российские
Грузоперевозки зарубежные
Дистанционная работа
Заработок в Интернет
Консалтинг
Кредиты
Лизинг
Маркетинг
Мобильный бизнес
Налоги
Настольная книга нотариуса
Образцы договоров
Оффшоры
Патенты и защита прав
Платежные системы
Психология и бизнес
Работа за рубежом
Развитие бизнеса
Сертификация и стандартизация
Сетевой маркетинг
Управление и организация бизнеса
Управление персоналом
Справочник по доказыванию в гражданском судопроизводстве
Страхование
Технологический бизнес
Ценные бумаги
Электронная коммерция
Эмиграция и иммиграция
Юридические услуги
Гостевая книга

Новости делового мира
Конструктор бизнес визиток
Социология для бизнеса


Жить по правилам

территориальный рост компании.
Итак, компания справилась с периодом бурного роста, продолжает развиваться и решает выходить на рынки других регионов. Здесь руководство тоже не сможет обойтись без регламента. 

Рост компании территориально без правил фактически не возможен. Открывая новые отделения и представительства, необходимо обучать новых сотрудников. При небольшом количестве новых офисов - один-два - можно отправить туда сотрудников центрального офиса для руководства 'на местах'. Но что делать, когда открывается десять новых точек одновременно? В этом случае, назначая руководителей, нужно максимально формализовать их деятельность. Они должны знать, как вести себя в той или иной ситуации. Ведь чем выше уровень неопределенности, тем выше степень риска для бизнеса. Этой неопределенности можно избежать, просто формализовав правила поведения. 

Все сети, существующие в мире, могут работать только при наличии определенных правил. Например, интернет. Компьютерные узлы, которые составляют интернет, принимают один и тот же язык, и именно это служит условием работы всей сети. То же самое и с компаниями: регламент служит объединяющим их элементом. 

Причина ?4: руководитель устает играть роль 'няньки'
Нередки ситуации, когда большая компания вырастает из небольшого семейного предприятия. Изначально в таких компаниях все друг друга знают и в любой момент готовы прийти на помощь. Руководитель такого коллектива часто берет на себя роль 'мамы' или 'папы': он заботится о каждом сотруднике, прощает ему мелкие и не очень недочеты, на что-то и вовсе закрывает глаза - ведь все свои! Но в коллективе зачастую находятся такие сотрудники, которые с удовольствием 'садятся на шею' импровизированному 'родителю' и начинают манипулировать им в своих целях. Формализация отношений в таком коллективе становится возможна только тогда, когда руководитель осознает: потворство прихотям сотрудников отражается на результатах работы. Вводятся правила, и в этот момент нужно четко показать сотрудникам: они больше не 'дети' и сами отвечают за свои поступки. 

Не трудно догадаться, что есть и другие причины для изменения характера отношений в коллективе. Но в любом случае любая быстроразвивающаяся компания рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда формализация неизбежна. 

Рассмотрим, какие правила компания должна иметь в идеале. 

Во-первых, это миссия. Конечно, кто-то может сказать - есть миссия или ее нет, но компания же существует! Позвольте не согласиться. Возьмем простой пример - корабль. Представим, что миссия - то же самое, что и звезды на небе для капитана корабля. Можно возразить: даже когда звезд не видно, корабль продолжает плыть, и рано или поздно он придет в какой-нибудь порт. Но в том-то и дело - 'в какой-нибудь порт', а не в тот, в который надо было прийти. Может быть, корабль вообще вернется туда, откуда он начал плавание год назад? Или поставьте себя на место матроса, который нанимается на работу. Очевидно, что он предпочтет корабль, капитан которого знает навигацию и пункт назначения. То же самое и с грузоотправителями: они предпочтут, чтобы их товар был доставлен невредимым и точно в срок. Из этого просто примера ясно: бизнес подобен кораблю, и нужно плыть к строго намеченной цели, а не просто куда глаза глядят. 

Таким образом, компании необходима миссия. 

Во-вторых, не обойтись и без зафиксированных на бумаге ценностей. Ценности - это те ориентиры персонала, которые показывают: это хорошо, а это - плохо, так поступать можно, а так - нельзя. Ценности не должны часто меняться, ибо это дезориентирует сотрудников. 

В-третьих, необходимо использовать в работе корпоративные правила обслуживания. В каких-то компаниях он может охватывать только поведение сотрудника с клиентами, а в каких-то - все стороны жизни персонала, вплоть до корпоративных цветов и фасона одежды. Преимущества этого документа - работа персонала становится узнаваемой и регламентированной. 

В-четвертых, необходима формализация отношений внутри коллектива. Ориентируясь на 'Кодекс внутреннего поведения', сотрудники будут знать рамки дозволенного в компании. 'Кодекс' подскажет им, как вести себя в конфликтной ситуации, у кого искать правду, что представляет собой лояльность к компании, и так далее.

Нужна ли Вашей компании большая формализация отношений - решать Вам. Но если Вы видите, что компания находится хотя бы в одной из ситуаций, описанных выше - переживает бурный рост или территориальную экспансию, руководитель устал от роли 'няньки' - ответ 'однозначно да'. Желаем удачи!
http://www.psycho.ru
1 2 3
 
  Copyright RIN 2002 - Обратная связь