, в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. Следует отметить, что жесткие стратегии, основанные на теории Е, в силу постоянного давления финансовых рынков более распространены в американских компаниях, тогда как
большая часть компаний из Азии и Европы в силу исторических и культурных особенностей предпочитает использовать мягкие методы, основанные на теории О.
Возникает естественный вопрос: можно ли комбинировать жесткие и мягкие методы в осуществлении изменений и каким образом это следует делать?
Майкл Вир и Ниттин Нориа, специалисты по организационным изменениям, считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, - это удел наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в чистом виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них. При выборе жесткого или мягкого подхода к осуществлению изменений руководитель компании должен исходить из времени, в течение которого необходимо осуществить изменения, имеющихся для этого ресурсов, разрыва между существующим положением дел и поставленной целью, особенностей фирменной культуры и своего стиля лидерства. Жесткому авторитарному лидеру потребуется много времени и усилий, чтобы научиться применять мягкие, обучающие методы, так же как обучающему лидеру будет непросто освоить жесткие методы, противоречащие его опыту и характеру.
С момента опубликования этой
статьи прошло более двадцати лет. За это время практика организационных изменений в американских и западноевропейских компаниях показала опасности и недостатки методов, основанных на принуждении и манипулировании. Появилось большое количество работ, развивающих идею обучающейся организации. Безусловно, эти идеи привлекают своим гуманным подходом к людям и потенциально высокой эффективностью. Однако следует иметь в виду, что эти методы требуют больших затрат на обучающие и развивающие программы, привлечения для своего осуществления высококлассных специалистов и никогда не дают отдачи при формальном и непрофессиональном подходе.
Типичные ошибки при осуществлении переменДжон Коттер в 1995 году опубликовал статью под названием "Почему попытки изменений терпят неудачу?", в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе. Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний:
- не создается достаточно сильное ощущение срочности;
- не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями;
- недостаток видения;
- недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании;
- не удаляются препятствия для нового видения;
- отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед;
- слишком рано объявляется победа;
- изменения не укореняются в корпоративной культуре.
В работе российских компаний эти ошибки встречаются чаще, чем хотелось бы. Например, директор компании, занимающейся производством и продажей бытовой техники, принял решение увеличить продажи в регионах. С этой целью на работу был принят новый начальник отдела оптовых продаж. Заместитель директора по производству, имеющий на директора большое влияние, с самого начала негативно воспринял новую идею. Тем не менее он не стал открыто демонстрировать свое несогласие, надеясь, что новый начальник отдела оптовых продаж потерпит неудачу и уволится в течение первого года работы. Однако, вопреки его ожиданиям, контакты с регионами росли, начали появляться новые заказчики, появилась потребность в пересмотре номенклатуры и повышении качества продукции. Директор компании принял решение о снятии с производства части выпускаемой продукции и о создании группы по разработке новых продуктов.
Заместителя директора по производству такие радикальные изменения совершенно не устраивали, и он перешел к открытому сопротивлению, используя для этого все возможные методы. Опираясь на поддержку заместителя директора по финансам, заместитель директора по производству доказал директору, что глубокая реорганизация производства потребует дополнительных инвестиций в новое оборудование, без которого невозможно будет организовать выпуск новых продуктов. Стратегические перспективы продажи продукции компании в регионы были поставлены под сомнение. Директор, в сущности, оказывается перед выбором: получить мощную оппозицию в лице двух своих заместителей или отказаться от стратегически привлекательного плана. Он несколько месяцев тянул с принятием решения, предлагая компромиссы, не устраивающие ни одну из сторон. К концу второго года работы, устав от бесконечных совещаний и нежелания директора принимать решение, начальник отдела оптовых продаж увольняется.
Люди
