Инвестиции Бизнес от и до Экономика
Оценка и управление стоимостью компании - Управление и организация бизнеса - страница 2 RIN.ru - Российская Информационная Сеть
Business.rin.ru - бизнес, бизнес план, бизнес идеи, консталтинг, бизнес идеи, экспертный анализ, малый бизнес
    в статьях в ссылках в книгах
ПОИСК
  
    ENGLISH  
Экономические новости
Архив новостей
Автоматизированные системы управления
Аналитика
Антикризисное управление
Астрология для бизнеса
Аудит и бухучёт
Банки
Безопасность
Бизнес идеи
Бизнес за рубежом
Валютные операции
Венчурный бизнес
Выставки и реклама
Грузоперевозки российские
Грузоперевозки зарубежные
Дистанционная работа
Заработок в Интернет
Консалтинг
Кредиты
Лизинг
Маркетинг
Мобильный бизнес
Налоги
Настольная книга нотариуса
Образцы договоров
Оффшоры
Патенты и защита прав
Платежные системы
Психология и бизнес
Работа за рубежом
Развитие бизнеса
Сертификация и стандартизация
Сетевой маркетинг
Управление и организация бизнеса
Управление персоналом
Справочник по доказыванию в гражданском судопроизводстве
Страхование
Технологический бизнес
Ценные бумаги
Электронная коммерция
Эмиграция и иммиграция
Юридические услуги
Гостевая книга

Новости делового мира
Конструктор бизнес визиток
Социология для бизнеса


Оценка и управление стоимостью компании

. Первый этап - оценка стоимости предприятия на текущий момент в состоянии "как есть" с созданием модели, учитывающей индивидуальность денежных потоков конкретного предприятия. Уже только этот этап способен принести предприятию ощутимую пользу, так как по его окончании в распоряжении руководителей оказывается детальная компьютерная модель всех денежных потоков предприятия, которая дает возможность анализировать, какой из элементов денежного потока привел к росту или сокращению количества денежных средств предприятия. Кого из нижестоящих руководителей нужно поощрять за достигнутый успех, а кому указывать на совершенные ошибки. Общий денежный поток можно представить как сумму денежных потоков отдельных подразделений и филиалов, создающих стоимость (так называемые центры прибыли -стоимости), и обслуживающих подразделений (сюда относится и высший аппарат управления), напрямую не создающих стоимость. В этом случае появляется возможность анализировать, какое подразделение является локомотивом роста стоимости, а какое лишь камнем на шее.

В системе УСК собственник может дать своему высшему управляющему нормативное задание: ежегодное повышение эффективности деятельности - рост стоимости, превышающий темпы, обеспечиваемые обычной конкурентной борьбой.

Чтобы выполнить задание собственника, высший управляющий делегирует это задание управляющим высшего звена, те, в свою очередь, - управляющим среднего звена, и т. д. Главное - правильно определить ключевые факторы стоимости для каждого из звеньев и постоянно проводить их мониторинг. Такая "живая" система управления позволяет любой компании, в том числе крупной, быстро и адекватно реагировать на любые изменения как внутри компании, так и во внешней среде.

Второй этап - изыскание внутренних и внешних резервов предприятия для максимально возможного увеличения его стоимости. Этот этап самый насыщенный и продолжительный. Он включает в себя анализ компании с целью определения воздействия различных факторов на показатель стоимости компании. Например: на сколько увеличится/снизится стоимость компании, если увеличить отпускные цены на 3%. Или как изменится стоимость компании, если снизить накладные расходы на 5 %.

На третьем этапе - стоимость компании в идеале должна стать основным ориентиром при принятии любых решений, будь то заключение договора с новым поставщиком или решение о продаже одного из подразделений предприятия. Если планируемое действие повлечет за собой снижение стоимости компании, оно должно быть отвергнуто! Так, в статье "Как преодолеть технологическое отставание российских компаний", опубликованной в предыдущем номере журнала Top - Manager, уважаемый автор говорит о неэффективности системы организации производства на большинстве российских заводов. В структуру многих заводов входит полный набор вспомогательных производств. В качестве окончательного решения проблемы автор предлагает продажу вспомогательных производств. При решении вопроса о продаже важнейшим критерием автор считает наличие конкурентной среды, то есть возможность приобретения аналогичной услуги у другого поставщика. Возможно, часть или все вспомогательные производства действительно необходимо продать. Но основным критерием при принятии решения о продаже любого подразделения (вспомогательного или основного) является добавленная стоимость предприятия, которая будет в этом случае реализована. Возможно, альтернативный продаже вариант - перевод вспомогательных подразделений на систему внутреннего предпринимательства (коммерческий расчет) обеспечит предприятию даже больший рост стоимости.

Для полного внедрения управления стоимостью компании на предприятии необходимо в среднем около трех лет. Вы будете абсолютно правы, если заметите, что у российских предприятий нет в запасе трех лет. Но основным достоинством УСК является возможность плавного перехода с получением ощутимых результатов примерно через четыре месяца после принятия решения о переходе на данную систему управления. Среди других достоинств этой системы особо хотелось бы отметить ее гибкость и абсолютную универсальность. Она легко адаптирует весь ранее накопленный положительный опыт управление предприятиями в нашей стране, если он ведет к росту стоимости, и отторгает те решения и действия, которые ведут к снижению стоимости. По системе УСК могут управляться абсолютно любые предприятия: убыточные, государственные, естественные монополии и т.д.

Однако самое главное условие успешного внедрения УСК на предприятии - это заинтересованность и понимание необходимости происходящих изменений всеми сотрудниками компании, и в первую очередь, конечно же, высшими управляющими.
1 2 3
 
  Copyright RIN 2002 - Обратная связь