Как это так получается, что из одного магазина (ресторана, банка, химчистки, аптеки) человек уходит довольный, а из другого с испорченным настроением? Ответ на этот вопрос на самом деле прост: в одном магазине вы встречаете понимающий взгляд и энергичную помощь, а в другом за прилавком скучает русалка, готовая обдать вас холодным презрением. И если у вас есть возможность выбора, то в магазин с "русалкой" вы больше не придете. Он будет терять клиентов и прибыль.
Услышав как - то раз от меня очередные сетования на неудачные, скажем так, взаимоотношения со сферой обслуживания, мой папа ехидно произнес: "Десять лет назад говорили, что везде бардак, потому что нет хозяина. А теперь - то что мешает?"
Вот я и задалась этим вопросом.
Кое - где уже не хамят"За последние 10 лет количество ПТУ, в которых можно получить специальность продавца, уменьшилось вдесятеро, - говорит Светлана Демичева, координатор по маркетингу рекрутинговой компании
Kelly Services. - Приток кадров в торговлю прекратился. В начале 1990 - х многие торговые специалисты сменили профессию: помните, тогда везде были пустые полки, торговать стало просто нечем. Поэтому сложно выдвигать
какие - то особые требования к торговым специалистам - их на рынке труда осталось не так уж много, и работодатели радуются тем кадрам, что есть. Единственное, что могут сделать компании для повышения уровня своего персонала - это организовывать тренинги и обучение. Но этим мало кто занимается. До недавних пор наша торговля вообще не придавала значения профессиональной подготовке персонала. Зарплаты были низкие, конкуренции не существовало, переходить на работу в другой магазин не имело смысла - везде одно и то же. Но сейчас в России появились западные торговые сети, и этот фактор резко изменил ситуацию".
Со Светланой соглашается ее коллега по
Kelly Services - менеджер по развитию
бизнеса Наталья Долженкова: "Выйдя на российский рынок, иностранные торговые сети принесли с собой западные стандарты подбора персонала и управления кадрами. Некоторые из отечественных розничных сетей быстро переняли западный подход к делу, но это скорее исключение из общего правила".
Этот "западный подход" основан на трех правилах. Первое - грамотный набор персонала; второе - мотивация сотрудников; третье - контроль за выполнением требований, предъявляемых к продавцу.
Прежде всего компания должна определить для себя, чего она хочет от продавца. "Тот человек, который необходим одной сети, абсолютно не подойдет другой, - говорит Долженкова, приводя пример из собственной практики. - Компании
X требовался тихий, милый, открытый, улыбчивый человек, всегда готовый помочь клиенту, а компании
Y - амбициозный, с горящими глазами, готовый работать по 30 часов в сутки. Компания
Y кандидата
X просто не возьмет". Значит, для начала владелец торгового предприятия должен разобраться в том, на что он нацелен (на большой оборот или на редких, но "дорогих" клиентов и т. д.), кто его покупатель и что этому покупателю нужно.
Иностранцы, подбирая
продавцов, обычно обращаются в рекрутинговые агентства. Конкурс высок - от четырех до десяти человек на место. Это объясняется не только тем, что в западных сетях зарплата процентов на 20 выше, чем в отечественных, но и стремлением претендентов работать именно в иностранной фирме. Впрочем, при наборе персонала можно обойтись и своими силами. Наталья Долженкова говорит, что в некоторых российских компаниях сложились сильные кадровые службы, которые отлично с этим справляются.
Разумеется, хорошего кадровика интересуют не только образование, опыт и возраст претендента. Он должен "нарисовать" его психологический портрет, и тут помогают специальные методики.
Как прожить не работая"Есть люди, которые ищут работу, но на самом деле не мотивированы хорошо работать, - говорит один из специалистов по подбору кадров. - У нас ведь можно прожить не работая". То есть человек устраивается на место, а потом всячески отлынивает от работы. Чтобы выявить потенциальных лодырей, у соискателей берут так называемое структурированное интервью, в ходе которого выясняется, каковы мотивации соискателя и мотивирован ли он вообще.
Наталья Долженкова считает, что главный стимул - зарплата, возможность работы в развивающейся компании, а также получения образования и карьерного роста. Подобно хорошему повару, руководитель компании использует все эти ингредиенты, но для каждого работника готовит индивидуальный "салат". Для кого - то важнее иметь возможность учиться, для кого - то - стабильный заработок и хорошая атмосфера в коллективе.
Аккуратный, добрый, выносливый
