то, что человек "изобрел сам", он понимает, и, скорее всего, готов выполнить.
Во - вторых, он способен изобрести нечто похожее (скорректировать технологию) при определенных изменениях ситуации.
В - третьих, стоимость консалтингового сопровождения (если оно вообще применяется) на порядок ниже стоимости проекта "под ключ", который, к тому же, не всегда работоспособен.
Мы будем рассматривать изменения с помощью консультанта, т. к. наибольший опыт автора наработан именно в данной области. Хотя, повторюсь, своевременная коррекция технологий по ситуации - постоянная задача руководителя фирмы, которую он должен решать независимо от доступности консалтингового ресурса.
Диагностика предприятияДиагностика, проводимая консультантом, имеет целью, в том числе,
создание предварительного плана реформ. Итог в виде списка проблем, которые надо решать, или абстрактной картины "светлого будущего" не имеет для заказчика смысла. Первое он, в основном, знает, разве что описывает "ненаучными" терминами, второе может увидеть в любом учебнике. Основной результат дает как раз внедрение, поэтому именно оно начинает прорабатываться с первого момента диагностики.
Главным методом является обычно глубинное интервью - разговор "тет - а - тет" с руководителями
бизнеса, ключевыми менеджерами и специалистами на ответственных участках. Кроме снятия действительно глубинной информации о предприятии (вплоть до признаний менеджера в воровстве с разъяснением, как и почему он ворует - случай из практики), интервью позволяют выявить,
какие идеи сотрудники предприятия выдвигают, какие поддерживают, и каким противостоят. Это дает консультанту картину будущего сопротивления изменениям (в том, что оно последует, можно не сомневаться). В беспроблемных случаях (т. е. в отсутствие конфликтов на предприятии и относительно общем понимании цели) во время диагностики можно начать и более масштабную подготовку - обсудить с менеджерами свои гипотезы о путях и методах развития предприятия, получить предварительное согласование новых идей. В ряде случаев согласие будет достигнуто, в других - сформулированы позиции сторон, что позволит грамотно спланировать политику внедрения.
Отчет по результатам диагностики содержит основные характеристики цели, путь и методику ее достижения (безразлично, решается ли задача построения сбытовой сети, структуры или системы управления холдингом). Формулируется суть, а не детали, предлагается метод, а не инструкция. (Детальная проработка многоступенчатого алгоритма здесь просто не имеет смысла, т. к. без изменений может быть внедрен только первый шаг). Отчет включает как факты, подтвержденные данными предприятия, так и гипотезы о работе новой схемы. Для проверки гипотез нередко планируется эксперимент. Проект базируется на имеющихся или доступных людских ресурсах, которые уже наложили ограничения на спектр возможных решений.
Реальное внедрение изменений начинается с презентации отчета заказчику. Предложенная программа почти всегда требует изменений в первую очередь от него. Иногда речь идет об отказе от привычных методов стимулирования персонала. Часто - о новых полномочиях владельца и топ - менеджеров. В случае нескольких собственников это может быть перераспределение их обязанностей. Отчет, одобренный в общем и целом, может вызывать сопротивление заказчика в части, требующей новых для него действий, отношений, делегирования полномочий.
На этом этапе необходимо получить согласованную программу внедрения, которую будет осуществлять, главным образом, заказчик. Для проведения реформ в короткие сроки желательно подкрепить экспертную власть консультанта властью должности руководителя (при самоустранении руководителя от внедрения процесс затягивается раза в три). Руководителю не обязательно соглашаться со всеми пунктами отчета. Например, нередки разногласия в части перспектив "любимых" бизнесов - "красивого магазинчика", "карманного турагентства", и т. п. Но главная линия изменений должна одинаково пониматься заказчиком и консультантом.
В практике автора, в начале консультационной деятельности, был случай, когда заказчик "предпринял волевое усилие" для согласования позиций. Не будучи убежден в предлагаемых мерах, он, тем не менее, озвучил их персоналу на общем собрании. Ему пришлось выступать по бумажке и отказаться от ответов на вопросы. В результате реформы затянулись на три месяца, т. к. персонал, чувствуя неуверенность руководителя, активно сопротивлялся переменам.
Говоря о согласовании позиций, нужно понимать, что оно должно быть сознательным, и задачей консультанта является достаточное обоснование предлагаемых мер.
Процесс внедрения
