Наиболее неприятное, что ожидает фирмы, внедряющие изменения (вне зависимости от жесткости методов), - это снижение эффективности на первом этапе преобразований,
когда старые технологии выходят из употребления, а новые применяются персоналом с ошибками и иногда саботажем. В начале преобразований нагрузка на менеджеров растет, а результат падает, и лишь с определенного этапа наблюдается устойчивый рост эффективности. Т. к. данная ситуация типична, начинать реформы лучше во время сезонного спада, когда у менеджеров есть резерв времени, а падение эффективности минимально в абсолютных цифрах.
Существуют и характерные для "мягкого" внедрения сложности.
Во - первых, в
отсутствие заранее проработанной жесткой схемы, - это желание персонала выполнять новые функции новыми людьми. "Нужно планирование? - Создайте плановый отдел". "Нужна стратегия? - Наймите маркетолога". "Недостаточно прорабатываются покупатели? - Давайте пригласим еще 5 сбытовиков". С таких подходом надо бороться, и один из методов - фиксация штатной численности или фонда зарплат в привязке к выработке. Т. е. если встает вопрос об увеличении штата в 2 раза, - запрет не налагается, но полученный фирмой результат (обычно прибыль) также должен вырасти в 2 раза. Оплата дополнительных маркетологов и плановиков аналогичным образом производится из фонда заинтересованного подразделения.
Во - вторых, в "смутное" время перемен на повышение статуса и заработных плат претендуют, в том числе, сотрудники, чьи способности явно ограниченны. При общей задаче стимулирования инициативы менеджеров, для части персонала эту инициативу придется тормозить. (Менеджерам, претендующим на посты, которые им не готовы доверить, лучше сразу прояснить ситуацию - тогда они
могут быть встроены на доступный для них уровень).
В - третьих, технология "мягкого" внедрения не предусматривает и жестких сроков реформ. По большинству дат руководитель договаривается с менеджерами, и гарантировать выполнить в срок он может только взятые на себя обязательства. (Кстати, это и есть лучший образ действий: руководитель служит примером, на который ориентируются его сотрудники, а с другой стороны, - получает моральное право требовать своевременного выполнения их обязательств).
"Мягкое" внедрение изменений требует серьезной включенности руководителя в проект.
Промежуточный результатТермин "промежуточный" в применении к результату попал в подзаголовок не случайно. В отличие от жесткого внедрения заранее проработанной схемы, мы имеем сознательно исполняемые персоналом технологии, которые могут корректироваться по ситуации. В консультационной практике для окончания сопровождения существует несколько точек. Для фирм с существенным управленческим ресурсом (команда, сплоченная возле руководителя) достаточно получить согласованные представления заказчика и топ - менеджеров о том, какой, когда и как должен быть получен результат. Для абсолютного большинства фирм желательно довести процесс до точки, где ряд ключевых менеджеров проработали технологии по своим зонам ответственности. В случае существенного объема или важности внедрения, имеет смысл добиться реализации части разработок рядовыми менеджерами. И тогда об успешности промежуточного результата можно судить по развитию технологий сверх первоначального плана.
Конечно, все вышесказанное не означает, что "мягкое" внедрение изменений делает организацию "саморазвивающейся". Совершенствование совместно созданных технологий менеджеры будут вести лишь в определенных пределах - в рамках вновь сформированного баланса власти и корпоративной культуры. Когда речь пойдет, например, о встраивании в холдинг смежного, еще вчера конкурентного подразделения, вновь встанет задача насильственного, хотя и "мягкого" реформирования.
