Со списком работников мы вроде бы определились во вступительной статье. Но необходимо учитывать и чисто человечес-кий фактор. На пару с профессиональным. Проблема выбора телеработника весьма серьезна. И рано или поздно становится перед руководителями различного уровня. А ошибаться нельзя. Ведь ошибка чревата существен-ными потерями. Вплоть до ухода ценного сотрудника к конкуренту. Вместе с клиентской ба-зой и многолетними наработка-ми. Примеров в новейшей истории
бизнеса не счесть.
В то же время желание руководителя перевести работника на работу вне офиса компании говорит о доверии к потенциальному телеработнику. Что сказывается на его производитель-ности. Положительно. Если работник правильный выбран.
Как выбирать? Как управлять? Во-первых, работа вне основного офиса - дело сугубо добровольное. Не все работни-ки обладают решимостью подойти к начальнику и потребовать перевода на работу домой. Кроме того, одного желания работника и руководителя мало. Надо чтобы при переходе на телеработу у сотрудника имелись соответствующие условия. Например, наличие соответствующей инфраструктуры. У предприятия и у работника.
Во-вторых, телеработа подразумевает уменьшение и ослабление обратной связи и контроля. Для анализа доступны только некие промежуточные результаты. Общая картина, согласно отчетам сотрудника и реальному положению дел, может существенно отличаться. Следовательно, в телеработники может переводиться сотруд-ник с высоким уровнем самодисциплины и ответственности. Надо учитывать и психологичес-кие особенности человека. Самомотивируемый и обязательный работник-интраверт - наилучший кандидат на телеработу.
В-третьих, потенциальный кандидат на работу вне офиса должен быть досконально знаком с технологией работы и взаимодействием между другими ресурсами предприятия. Достигается это не только обучением. Куда больший эффект дает продолжительная работа в течение, как минимум, года для осознания всех тонкостей деловых процессов предприятия.
В-четвертых, надо учитывать фактор семьи. Естественно, пребывание в кругу семьи иногда положительно, иногда нет, но сказывается на производительности работника. Для того чтобы избежать снижения эффективности сотрудника, существует следующий ход. Кстати, весьма жесткий, но дающий необходимый результат. Если работник имеет среднюю производительность в 70 процентов, а при переходе на телеработу прогнозируется снижение до 50 процентов, то выдача задания, в полтора раза превышающего обычный уровень, приводит к требуемому результату. Но пользоваться такой методикой необходимо весьма осторожно и в разумных пределах. Чтобы работник не подумал, что его нещадно эксплуатируют.
В-пятых, вопросы безопасности данных. Понятно, что каждая компания по-своему понимает эти вопросы. Но при переходе на телеработу проблема утечки и потери информации существенно возрастает. И не всегда по вине телеработника.
В-шестых, вопросы рабочего времени. Обычно находящийся дома сотрудник склонен преувеличивать свои возможности, полагаясь на достаточное для выполнения работ время. Весьма существенно на телеработника влияют телевизор, гости и прочие отвлекающие факторы, по определению отсутствующие на работе. Поэтому телеработник при выполнении работ должен руководствоваться следующими принципами, которые в общем-то дают необходимые навыки в управлении рабочим временем:
Сначала выполнять основные работы; на мелкие переключаться только в паузах.
Оценивать время, которое понадобится на выполнение любого дела, по формуле специалистов из DEC: 'Берется время выполнения задачи, увеличивается на порядок и добавляется 50 процентов в качестве запаса'.
У каждого человека свои периоды максимальной работоспособности. Наиболее трудоемкие задачи необходи-мо выполнять в это время.
Не надо надеяться на последний день. В сутках всего 24 часа. А останавливать время люди пока не научились.
Необходимо вести учет своего времени. Как рабочего, так и свободного. Уменьшение времени на отдых и восстановление дает краткосрочный эффект. В дальнейшем обязательно последует спад, которого необходимо избегать.
Сортировать мелкие вопросы пониженной важности по похожести. Например, отправка не каждого электронного письма по отдельности, а всех вместе.
Жестко ограничивать продолжительность совеща-ний, особенно связанных с решением большого числа разных вопросов.
Обязательно извещать коллег о своем отсутствии, его продолжительности и возможности срочного контакта.
Делегировать полномочия тому, кто лучше их использует.
Оперативно извещать коллег о возникших проблемах.
В-седьмых, вопросы коммуникации. Если между руководителем и телеработником с относительно высокой зарплатой медленная связь, необходимо обеспечить более качественную. Время хорошего р-ботника стоит очень дорого. И исчисляется не тольковего зарплате. Но и в финансовом эквиваленте пользы приносимой предприятию.
В-восьмых, интерактивность. Весьма серьезный вопрос. Как добиться максимально быстрого отклика телеработника или руководителя, если нет возможности постоянно находиться в он-лайне? Проблема решается весьма просто. Пейджер и сотовый телефон. Причем необязательно звонить, достаточно послать текстовое сообщение. Обычное взаимодействие по
электронной почте не обладает достаточной интерактивностью. Альтернативное решение - ICQ, NetMeeting и другие средства для интерактивного общения, в том числе и голосового. Кроме всего прочего, работник не должен чувство-вать себя оторванным от своего предприятия, что тоже является непростой задачей.
Не только плюсы
