Инвестиции Бизнес от и до Экономика
Дисциплинарные собеседования с работниками, не умеющими или не желающими качественно работать - Психология и бизнес RIN.ru - Российская Информационная Сеть
Business.rin.ru - бизнес, бизнес план, бизнес идеи, консталтинг, бизнес идеи, экспертный анализ, малый бизнес
    в статьях в ссылках в книгах
ПОИСК
  
    ENGLISH  
Экономические новости
Архив новостей
Автоматизированные системы управления
Аналитика
Антикризисное управление
Астрология для бизнеса
Аудит и бухучёт
Банки
Безопасность
Бизнес идеи
Бизнес за рубежом
Валютные операции
Венчурный бизнес
Выставки и реклама
Грузоперевозки российские
Грузоперевозки зарубежные
Дистанционная работа
Заработок в Интернет
Консалтинг
Кредиты
Лизинг
Маркетинг
Мобильный бизнес
Налоги
Настольная книга нотариуса
Образцы договоров
Оффшоры
Патенты и защита прав
Платежные системы
Психология и бизнес
Работа за рубежом
Развитие бизнеса
Сертификация и стандартизация
Сетевой маркетинг
Управление и организация бизнеса
Управление персоналом
Справочник по доказыванию в гражданском судопроизводстве
Страхование
Технологический бизнес
Ценные бумаги
Электронная коммерция
Эмиграция и иммиграция
Юридические услуги
Гостевая книга

Новости делового мира
Конструктор бизнес визиток
Социология для бизнеса

В магазине kazan.dompechei.ru/dly_piknika/tandur... богатый ассортимент тандыров

Дисциплинарные собеседования с работниками, не умеющими или не желающими качественно работать

Для многих руководителей, наиболее неприятной частью работы является "дисциплинирование" работника. Многие менеджеры, предполагая, что выставление субъективных оценок наиболее вероятно приведет к тяжелому диалогу или даже к конфликту стремятся отдалить данное событие, тем самым, ставя себя в позицию "сидения на пороховой бочке". Конфликт в любом случае проявится. В этой связи, знание как обрабатывать трудного сотрудника предполагает знание технологии, как вести себя с позиции руководителя. Об этом настоящая статья.

Представьте, что Вы, наконец, пришли к точке развития событий, когда Вам, как линейному руководителю необходимо вызвать сотрудника для начала дисциплинарного процесса, ничего другого не работает. Сотрудник предполагает, что будет обсуждаться его трудовая деятельность, причем эта деятельность не будет оцениваться положительно. Тем самым он готов защищаться и нападать.

Ситуация 1: Что я теперь делаю плохо?

Данный вопрос чаще исходит от сотрудников с низким уровнем уверенности в самом себе и само мотивации. Данный тип людей сконцентрирован скорее на минусах жизни, чем на ее плюсах. В глубине души работник надеется получить от Вас подтверждение отрицательного мнения, которое он имеет о самом себе. Быть "жертвой ситуации" имеет свои преимущества, т.к. в этом случае работник в этом случае ругает весь мир за свои проблемы. Не позволяйте себя втягивать обсуждение трудностей жизни работника. Вместо этого сосредоточьтесь на обсуждении Ваших ожиданий от него, стандартов производительности труда, решений, критериев оценки результатов и последствий. Вот пример Вашего вступительного монолога: "Это тот разговор, который вероятно никто из нас не хотел бы иметь, но он необходим. Я хотел бы сконцентрироваться, на том, что Вы делаете правильно, а также на том, что Вы можете и должны делать лучше. Я уже много раз объяснял, каковы мои ожидания от Вашей работы. Давайте пройдем по ним еще раз, и я попрошу объяснить Вас, почему они не выполняются. Для меня очень Важно, чтобы Вы хорошо работали, также вероятно, как и для Вас, чтобы Вы сохранили за собой это место. Давайте обсудим, где, по моему мнению, Ваша работа должна быть лучше, чтобы каждый из нас был удовлетворен результатами.

Ситуация 2: Вы собираетесь уволить меня? Поэтому Вы меня пригласили?

Довольно часто работник предполагает самое худшее. Еще бы, Вы пригласили его в кабинет и плотно закрыли дверь. Здесь мы не рекомендуем начинать разговор с риторических фраз типа "Скажите мне, почему я не должен Вас уволить за Вашу работу", они не будут способствовать продуктивному проведению беседы. Необходимо с самого начала признать страх сотрудника и одновременно рассеять его. Вот несколько вариантов ведения беседы. "Если бы я посчитал бы, что Вы неисправимы, увольнение было бы быстрым путем решения данного вопроса. Но я не считаю так. Даже лучшие работники требуют периодически рекомендаций. Я хотел бы приложить усилия к улучшению Ваших результатов трудовой деятельности, но что зависит от Вас, так это показать, что Вы тоже хотите улучшений собственной трудовой деятельности". "Я вызвал Вас сюда не для того, чтобы сообщить об увольнении. Я вызвал Вас для того, чтобы мы могли поговорить, сможем ли мы довести Вашу производительность труда и качество работы до уровня, которым и Вы и я могли бы гордиться. Если Вас действительно волнует эта работа, и Вы хотите улучшить качество Вашего труда, Вы можете рассчитывать на мою поддержку. Теперь давайте поговорим о тех проблемах, которые мешают Вам достичь желаемого".

Ситуация 3: Какие у Вас есть факты, что я плохой работник?

Здесь менеджер попадает в проблемную ситуацию. Работник понимает, что менеджер должен иметь факты, для подтверждения своей позиции, но в реальной жизни у них на руках чаще бывают субъективные мнения или суждения. В этой ситуации целесообразно в диалоге сделать упор не дискуссию о фактах, а на дискуссию о результатах. "Я еще не принял решение, какое действие следует предпринять. Пока я только проанализировал результаты Вашей работы, чтобы убедиться, действительно ли нужно корректировать отклонения в качестве Вашей работы". "Я попытался отделить факты от суждений. Один из фактов, который у меня зафиксирован, это то, что пять из семи документов были подготовлены с ошибками. Также, четыре контракта, были подготовлены с задержкой. Но я не хочу спорить по данным фактам. Я хотел бы обсудить то, что Ваша работа часто не удовлетворяет стандартам и потребностям нашей компании".

Ситуация 4. У меня никогда не было проблем на предыдущих работах. Не думаете ли Вы, что это просто конфликт между Вами и мной?
1 2 3
 
  Copyright RIN 2002 - Обратная связь