- Неверное распределение прибыли на этапе планирования. Обычно, чтобы не обидеть партнера - товарища, происходит дележ финансов поровну. Неправильность и некорректность этого подхода заключается в том, что на предприятии должен быть один лидер, вне зависимости от размера компании. Один человек, берущий на себя ответственность за коллективно принятое стратегическое решение. И претворяющий его в жизнь. Несущий полную ответственность за результаты. Он должен зарабатывать больше всех. Чтобы был стимул. Партнер в накладе не останется. Лучше получить 40 процентов от десяти миллионов, чем 50 - от 10 тысяч. Жадность никого до добра не доводила.
- Планирование финансовых потоков и заказов, и следовательно затрат, исходя из максимального уровня заказов самого крупного заказчика. За большими и денежными заказами ведут охоту все, кому ни лень. Но плотность конкуренции вынуждает идти на уступки клиентам. Чтобы выделиться среди других. А стоит? Лучше иметь десять мелких заказчиков, чем одного крупного. Это позволит снижать финансовые риски. Потеря одного маленького заказчика не приводит к краху предприятия. Потеря большого, дорогого, единственного, эксклюзивного - конец
бизнесу.
- Создание "шедевра". Задача отдела разработок - создать конкурентоспособное изделие. При нехватке средств на разработки можно производить клонирование хитов, имеющихся на рынке. Но в коем случае не следует вкладывать средства в создание недостижимого шедевра. Вложив в него все задумки и гениальные идеи, предприятие рискует оказаться без козырей в борьбе за потребителя. У конкурентов тоже мозги работают. На каждой идее нужно заработать по максимуму. Одноразовые шедевры никому не нужны.
- Недооценка уровня прибыли, получаемой лидерами в рыночной нише. Если она меньше 5 процентов - надо срочно перепрофилировать бизнес. 30 процентов и выше - можно делать неплохие деньги, до предметной конкуренции далеко. 8 процентов - первый тревожный звонок.
- Недооценка уровня стартовых вложений. Если стартап для рыночной ниши - пара тысяч долларов, готовьтесь к наплыву конкурентов. И снижению прибыли. Этот пункт обычно бывает взаимосвязан с предыдущим.
- Неверная сегментация рынка. Например, потенциальная емкость рынка некого класса изделий или услуг - 500 000 долларов. Производить расчет своей доли рынка, исходя из этих цифр - непозволительная глупость. Из них наверняка треть - госзаказ, еще треть - изделия зарубежной фирмы, с которой невозможно конкурировать, еще десять процентов - сверхдорогой авангард и эксклюзив. Итоговую емкость рынка - сосчитайте сами.
- Слишком размазанные косвенные затраты с невозможностью определения срока их возврата. Например, вложение в компьютерные технологии не имеет прямой взаимосвязи с прибылью. Подсчет косвенных затрат весьма затруднителен. Значить вкладывать необходимо ровно столько, сколько позволит поддерживать приемлемый уровень автоматизации предприятия. Разумеется, если перед компанией не стоит цель пустить пыль в глаза потенциальным инвесторам.
- Попытки сделать заведомо неприбыльную идею выгодной. Реальная ценность компании определяется ее возможностью зарабатывать, а не тратить. Продажная стоимость трат равна нулю. Вне зависимости от масштаба и интенсивности расходов.
- Кто рискует, тот пьет шампанское? Нет! Риск должен быль минимален! Любой разумный бизнесмен старается избегать рисков. Спекулятивные инвесторы и капиталисты - стервятники не в счет.
Этот список "ляпов" можно продолжать. Практически до бесконечности. Только в России несколько миллионов предприятий. Не меньше половины делали ошибки в процессе планирования. Что же говорить о десятках миллионов предприятий по всему миру!
Автор:А. Мурадян
