У российских
бизнесменов новое увлечение - дирекции по стратегическому развитию и отделы стратегического маркетинга плодятся как грибы после дождя. Кажется, еще чуть - чуть, и по их количество на душу населения Россия займет лидирующие позиции в мире. Однако "новорожденные" явно не могут найти свое место под солнцем. Есть два вопроса, на которые им ответить очень трудно, а признаться в том, что ответить не получается - страшно: "Что такое стратегия развития?" и "зачем она нужна?"
Начнем со второго вопроса, так как он гораздо более принципиален.
Судя по всему, этап стихийного развития российского бизнеса либо закончился, либо близится к завершению: собственность обрела своих хозяев, ситуация на внутренних рынках стала более - менее прогнозируемой, большинство компаний построили (хотя бы в первом приближении) относительно разумные системы управления и внутреннего учета. И тут стало очевидно, что топтание на месте - это самый дорогой процесс не только в науке, но и в бизнесе. Нужно развиваться. Но куда и как? Значит, нужна стратегия развития.
Подобная логическая цепочка кажется безупречной лишь на первый взгляд. В ней пропущено чрезвычайно важное звено: а чего хочет от бизнеса собственник? И простейший ответ - прибыли, прибыли и еще раз прибыли - не всегда оказывается верным. На уровне палатки с оптового рынка, вероятно, так и есть. Но даже на уровне бизнеса "средней руки" ожидания собственников, как показывает опыт, могут существенно расширять рамки классической политэкономии. Сфера интересов начинает включать в себя вопросы стоимости бизнеса, создания нового вида продукции или торговой марки, которая стала бы со временем не менее известна и престижна, чем
Mersedes Benz.И тогда становится ясным и вопрос "Что такое стратегия развития?" Это путь от затаенных надежд собственника к действиям по их реализации. Здесь есть большое искушение создать четкий план - график действий, абсолютно непогрешимый и не нуждающийся в корректировках. Сделать это, правда, никому и никогда не удавалось. Жизнеспособная стратегия - это последовательность этапов, которые предстоит пройти, чтобы достичь поставленных целей. И вот о чем здесь надо помнить.
Во - первых, приоритеты. Древняя восточная мудрость гласит, что раздвоенной иглой нельзя сшить ткань (русский вариант - пословица о двух зайцах). Цели и задачи должны быть упорядочены: сначала нужно постараться достичь того - то и того - то, потом, если останутся силы и возможности, того - то и того - то, ну, и если "есть еще порох в пороховницах", то тогда уж этого и вот этого. Многие финансово-промышленные группы, сделавшие резкий рывок в середине 1990 - х годов, существенно ослабли в конце десятилетия, когда попытались развивать несколько направлений одновременно. Все эти направления были перспективными. Но управлять всеми сразу не получалось. Сейчас это вспоминаешь, наблюдая очередной этап строительства российских холдингов.
Во - вторых, ресурсы: деньги, время, люди. Всех трех, как правило, не хватает. Оценить точные потребности - почти невыполнимая задача. Каков же выход? Просчитывать несколько вариантов развития событий и всегда планировать существенный запас. Топ - менеджер одной крупной и активно развивающейся московской компании, работающей в сфере "быстрого питания", как - то признался, что 20 - процентная точность выполнения планов означает для него 100 - процентное попадание "в яблочко".
В - третьих, гигантомания. К цели надо идти максимально мелкими шажками, чтобы всегда иметь возможность вовремя остановиться (хотя бы для того, чтобы понять, а правильной ли дорогой идем?). Обратите внимание, как действуют успешные торговые сети - сначала открывается один магазин, на нем I отрабатывается формат, и только потом модель начинает штамповаться.
Разумеется, в рамках небольшой
статьи невозможно перечислить все подводные камни разработки стратегии развития - ведь это чрезвычайно сложная и трудоемкая задача. Видимо, поэтому отделы стратегического развития пока бездействуют. Но развиваться наугад опасный аттракцион, и "спящий должен проснуться". Кто будет первым?
Автор:
