Инвестиции Бизнес от и до Экономика
Без выбора нет стратегии  - Маркетинг - страница 2 RIN.ru - Российская Информационная Сеть
Business.rin.ru - бизнес, бизнес план, бизнес идеи, консталтинг, бизнес идеи, экспертный анализ, малый бизнес
    в статьях в ссылках в книгах
ПОИСК
  
    ENGLISH  
Экономические новости
Архив новостей
Автоматизированные системы управления
Аналитика
Антикризисное управление
Астрология для бизнеса
Аудит и бухучёт
Банки
Безопасность
Бизнес идеи
Бизнес за рубежом
Валютные операции
Венчурный бизнес
Выставки и реклама
Грузоперевозки российские
Грузоперевозки зарубежные
Дистанционная работа
Заработок в Интернет
Консалтинг
Кредиты
Лизинг
Маркетинг
Мобильный бизнес
Налоги
Настольная книга нотариуса
Образцы договоров
Оффшоры
Патенты и защита прав
Платежные системы
Психология и бизнес
Работа за рубежом
Развитие бизнеса
Сертификация и стандартизация
Сетевой маркетинг
Управление и организация бизнеса
Управление персоналом
Справочник по доказыванию в гражданском судопроизводстве
Страхование
Технологический бизнес
Ценные бумаги
Электронная коммерция
Эмиграция и иммиграция
Юридические услуги
Гостевая книга

Новости делового мира
Конструктор бизнес визиток
Социология для бизнеса


Без выбора нет стратегии

будучи уже телекоммуникационной компанией, удачно продала свой бизнес английской компании Vodafone.

О том, что такое решение нельзя рассматривать как безальтернативное, свидетельствует пример металлургической компании Nucor, совокупная доходность по акциям которой в 1975 - 1990 годах была в 5,16 раза выше, чем в среднем по американскому фондовому рынку. При этом Nucor никуда не уходила из "старой" и депрессивной металлургической отрасли.

На примере американской компании Kimberly - Clark, продавшей все свои целлюлозно - бумажные комбинаты и сконцентрировавшейся на бизнесе потребительских товаров на основе бумаги, можно отметить важные различия в логике выбора, казалось бы, одной и той же стратегии. Компания признала для себя тот неприятный факт, что у нее нет реальных перспектив стать лидером на рынке бумаги. Но ее руководители нашли решения, позволявшие стать "номером один" на рынке товаров на основе бумаги, дерзнув потеснить на нем такого "монстра", как Procter&Gamble.

Начав с небольшого плацдарма и инвестировав деньги от продажи комбинатов в развитие таких брэндов, как Huggies и Kleenex, через 25 лет компания опередила Procter&Gamble в шести товарных категориях из восьми.

По - видимому, в приведенных примерах действительно переосмыслила свой бизнес и достигла соответствующих стратегических результатов компания Kimberly - Clark, а не компания Mannesmann.

Отказ и системная интеграция

Серьезные трудности часто возникают не только с определением и выбором реальных вариантов развития, но и с вытекающим из этого выбора последовательным отказом от задач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. Развивать все и сразу - это пока еще типичный образ "идеальной" стратегии развития российских компаний, как "старых", так и "новых". Обратных примеров пока не так много. Например, компания "Вимм - Билль - Данн" осознанно отказалась от собственного пивного бизнеса, сконцентрировавшись на молочных продуктах и соках.

Существенным аргументом при принятии данного решения стало то, что аналогичные по профилю западные компании не занимаются пивом, в частности компания Danone в свое время также продала свой пивной бизнес.

Выработка жизнеспособных и конкурирующих между собой возможностей - сложная и творческая задача системной интеграции большого объема разнородной информации и задач (целей собственников, рыночных прогнозов, инвестиционных потребностей и т. д.).

Одна из наиболее сложных проблем - определение и интеграция в стратегию целей собственников. Регулярно приходится сталкиваться с одной из двух крайностей.

Часто цели и интересы собственников компании вообще не находят отражения в стратегии или лишь формально декларируются. Может быть, потому, что, согласно "правильному" пути развития, им в течение 10 лет надо активно инвестировать в компанию, ничего при этом не получая взамен? Разработчики стратегии оказываются в тупике, так как либо не имеют прямого доступа к собственникам и не знают их целей и приоритетов, либо не понимают, каким образом следует учесть (интегрировать) заявленные цели собственников в стратегии. Другая крайность - некритическое воплощение целей и указаний собственников, вступающих в противоречие с рыночными прогнозами или долгосрочным планированием развития компании.

Интересы сторон и расчет

"Политический" аспект стратегии специально прорабатывается пока что в основном в крупных компаниях, от стратегических решений которых зависит уровень занятости и доходов бюджета целых регионов. Интересный пример нетипичного результата, достигнутого в процессе согласования интересов сторон, был приведен на одной из конференций по управлению фирмы "АЛЬТ". Горно - металлургический холдинг купил горнодобывающее предприятие. Стратегических возможностей было две.

Первая: в течение трех лет предприятие вырабатывает залежи руд с высоким содержанием металла и приносит холдингу высокую прибыль. После чего закрывается.

Вторая:
1 2 3 4
 
  Copyright RIN 2002 - Обратная связь