А точнее - прошло три месяца. Между руководством и персоналом уже стояла стена недоверия, хуже того - неприязни. В таких условиях даже полезные идеи руководителей неосознанно бойкотировались подчиненными.
Назревали первые открытые конфликты. Сначала руководитель отдела продаж, не выдержав, как он считал, некомпетентности руководства, а также грубого с собой обращения, собрал вещи и отправился домой ждать извинений. Потом один из рядовых сотрудников пришел в кабинет директора жаловаться на затруднительное финансовое положение. Наконец, другой продавец заболел - и не вернулся. Потом второй, пятый: А продажи все никак не становились фактом.
Руководство, давно сомневаясь в профессионализме
продавцов, стало подыскивать новых. Конечно, это делалось втайне от уже нанятых и еще оставшихся, но информация до них все же доходила. Разве трудно им было прочитать объявление в газете?
И тут... появился Первый Контракт - небольшой. Затем второй, третий. Только теперь продавцы и все остальные поняли, что именно они продают и как это надо делать. Но как же обидно! Столько времени потрачено, бюджеты потенциальных заказчиков уже распределены, многим, как выяснилось теперь, были сделаны неправильные предложения. Вернуть этих клиентов теперь очень трудно. Менеджеры почувствовали себя обманутыми. Три месяца они работали вслепую и практически бесплатно. Руководство компании потратило даром кучу денег и нервов.
Но на этом беды не закончились. Выйдя из родовых мук, компания несла на себе след родовой травмы. Менеджеры уже не могли с прежним энтузиазмом работать, они слишком хорошо знали с плохой стороны свое руководство. Руководители, в свою очередь, потеряли тех, кто с ними начинал. Под возрастающий объем продаж, набрали новых сотрудников, никак не отблагодарив и не выделив тех, кто фактически помог сдвинуть
бизнес с места. Сначала "старая гвардия" потерялась в толпе новых менеджеров, потом большинство "гвардейцев" тихо уволились.
А продажи так и шли - ни шатко, ни валко. Огромный (так казалось, да так и было) потенциал был растрачен впустую впервые три месяца работы. Вместо лидера рынка компания стала серым середнячком - хорошо еще, что этот бизнес у Фим Фимыча был не единственным.
Резюме будет, пожалуй, нелицеприятным для руководства. Руководство компании допустило ряд ключевых ошибок: так, например, никто не занимался стратегическим планированием, а поэтому набранный персонал не удалось посвятить во все детали предстоящей работы.
Мало того. Само руководство не вполне представляло себе специфику рынка и постаралось переложить ответственность на отдел продаж. Единственное, про что не забыли - так это про контроль.
Формальная мотивация не спасла дело, да и не могла спасти: сотрудники нипочем не хотели становиться "машинами для продаж" - бодрыми, веселыми, с блеском в глазах! - каковые описаны в американских пособиях. Они, видите ли, имели привычку думать и анализировать. Эту привычку еще не скоро удастся вытравить из наших сограждан, несмотря на все усилия средств пропаганды. Думающих сотрудников можно и нужно было использовать - но к их мнению никто не прислушивался (это - еще одна громадная ошибка).
Не последняя ошибка - потеря "старой гвардии". Почему так случилось? Это - не мистика: просто у компании не существовало гибкой и эффективной системы мотивации.
Еще одна тонкость - скорее технологическая: сомнения и разногласия руководства ни в коем случае не должны становиться достоянием гласности. Эта статья тоже не должна попадать на стол менеджерам низшего звена: Впрочем, если вы этого боитесь, то вам трудно будет помочь.
Если же описанная история слишком явно напомнит вам ситуацию в вашей компании, знайте: вы такие не одни. Болезни роста у всех одинаковы. Но если больной (вспомним Медицинскую Энциклопедию) неаккуратно лечится и пренебрегает рекомендациями врачей, то первичный период болезни плавно переходит во вторичный, а затем и в третичный - он же последний:
Главный рецепт: лечить надо не следствие, а причину. И постараться не перекладывать ответственность с больной головы на здоровые руки. Итак, вы прочитали две истории. Два взгляда на одну и ту же проблему.
Как помочь менеджерам и руководству найти общий язык? Как дать понять продавцу, что он работает на свой собственный карман? Как убедить босса, что у него есть не только "ощущение руководства", но и вполне определенные обязанности? Это - вопрос времени.
Источник:
