стали неотъемлемой частью корпоративной политики любой мультинациональной компании в области
Human Resources Development.
Недавно в США Компания "Декстер", основанная в 1872 году, была приобретена другой, более молодой и динамичной компанией. Как это часто бывает в подобных случаях, новые владельцы столкнулись с принципиальной разницей в корпоративной культуре. На встречу, посвященную слиянию, сотрудники "Декстера" пришли в темных костюмах, белых рубашках, галстуках и черных ботинках и сели по одну сторону стола. По другую сторону стола расположились менеджеры новой компании, одетые в джинсы, цветные майки и кроссовки. У нового генерального директора длинные волосы были завязаны хвостом. По признанию старого директора компании "Декстер", он и его коллеги почувствовали себя людьми из прошлого века. И не удивительно, что двум сторонам было крайне трудно найти общий язык.
Для этого и были приглашены специалисты в области кадрового консультирования. Их задача состояла в подробном исследовании стиля
управления и культуры новой компании, чтобы помочь бывшим сотрудникам "Декстера" приспособиться к переменам в стиле работы.
Как гласит китайская мудрость, любой кризис - одновременно и риск, и шанс, возможность выйти на новый виток развития. Структурные изменения в компании
определяют переходный период, в процессе которого задача руководства - содействовать сотрудникам в их адаптации к изменяющейся ситуации. Руководство компании скорее и в большем объеме получает доступ к информации и потому обычно выступает инициатором и регулятором перемен. Рядовым сотрудникам требуется время, чтобы осознать происходящее и проделать путь внутреннего развития, проанализировать ситуацию и осознать неизбежность изменений.
Комбинация двух переменных величин: разного уровня информированности и различной человеческой реакции на события - является источником конфликта между менеджментом и сотрудниками в период структурных изменений. Не секрет, что люди реагируют на перемены по - разному и по типу реакции условно делятся на фундаменталистов, хамелеонов и новаторов. Для первых свойственно подвергать сомнению перемены и отстаивать проверенные на опыте устоявшиеся ценности, для вторых - выжидательная и пассивная позиция, которая в конечном итоге себя оправдывает, поскольку они с выгодой для себя примыкают к доминирующей тенденции. Новаторы же горячо приветствуют перемены и часто являются их инициаторами. Организация не может успешно преодолеть переходный период, пока большинство индивидуумов не преодолели собственный переходный барьер.
Обычно сотрудники организации, по оценке компании DBM (Drake Beam Morin), условно распределяются на следующие группы в следующей пропорции:- 20 % - фундаменталисты;
- 60 % - хамелеоны;
- 20 % - новаторы.
Для успешного осуществления перемен членам команды необходимо определить сроки и направление деятельности (инструкции, предписания и т. п.), обеспечить доступ к информации (базы данных и т. п.) и эмоциональную поддержку (создание в организации атмосферы доверия). Основное внимание рекомендуется уделять именно хамелеонам, так как фундаменталисты слишком негативно смотрят на возможные изменения, а новаторы не нуждаются в агитации.
Особое внимание уделялось системному анализу мотивировок деятельности, а также системам ценностей менеджмента обеих компаний. Для этого использовался метод, в основе которого лежит психоаналитическая теория К. Г. Юнга. Согласно данной теории каждый человек использует четыре канала общения, один из которых обычно является доминирующим, а другие развиты, как правило, неодинаково и являются вторичными.
Эта методика компании
Drake Beam Morin получила в англоязычных странах название
I Speak Your Language и позволяет установить четыре ведущих типа общения: концептуальный, логический, эмоциональный, моторный, что, в свою очередь, помогает достигнуть максимального взаимопонимания в общении.
Концептуальный
